Cómo dominar las fusiones y adquisiciones y establecer contactos a nivel global: estrategias para fundadores de empresas tecnológicas | Shawn Flynn

¡Esta es la cuadragésima sesión de Glasp Talk!

Glasp Talk profundiza en entrevistas íntimas con luminarias de diversos campos, desentrañando sus emociones genuinas, experiencias y las historias detrás de ellas.

El invitado de hoy es Shawn Flynn, un experimentado banquero de inversiones con amplia experiencia en fusiones y adquisiciones, capital de crecimiento y transacciones secundarias como director de Global Capital Markets. También es el presentador de The Silicon Valley Podcast, donde ha entrevistado a una gran cantidad de emprendedores y líderes visionarios, como Jim McKelvey, cofundador de Square, y Melanie Perkins, cofundadora de Canva, y ha abordado temas críticos como el liderazgo, la expansión de las empresas y la innovación tecnológica.

En esta entrevista, Shawn nos lleva a un viaje global, comenzando con sus emprendimientos en Beijing, China, donde construyó, escaló y vendió un negocio, y nos guía a través de su regreso al vibrante ecosistema de startups de Silicon Valley. Ofrece información invaluable sobre cómo navegar por los panoramas comerciales internacionales, los matices culturales y las claves para forjar relaciones significativas a través de las fronteras. Shawn también arroja luz sobre las complejidades de la banca de inversión, desglosando los procesos detrás de las fusiones y adquisiciones, el capital de crecimiento y las inversiones secundarias con una claridad cristalina. Más allá de la realización de acuerdos, comparte consejos prácticos para los aspirantes a fundadores, enfatiza la importancia de la comprensión cultural y la tutoría, y revela cómo las tecnologías emergentes como la IA están preparadas para remodelar el futuro de la banca de inversión.

Únase a nosotros mientras Shawn Flynn imparte su conocimiento duramente adquirido, basándose en un rico tapiz de experiencias globales y experiencia en la industria, para ayudar a fundadores, inversores e innovadores a allanar su camino hacia el éxito en un mundo complejo y en constante evolución.

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Cómo dominar las fusiones y adquisiciones y establecer contactos a nivel mundial: estrategias para fundadores de empresas tecnológicas | Shawn Flynn | Glasp Talk #40 | Resumen en video y preguntas y respuestas | Glasp

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Glasp: Hola a todos. Bienvenidos a otro episodio de Glasp Talk. Hoy, estamos emocionados de tener con nosotros a Shawn Flynn. Shawn es un banquero de inversiones experimentado que se especializa en fusiones y adquisiciones, capital de crecimiento y transacciones secundarias como director en Global Capital Markets. También es el presentador de The Silicon Valley Podcast, donde ha entrevistado a visionarios como Jim McKelvey, cofundador de Square, y Melanie Perkins, cofundadora de Canva, y sobre temas como liderazgo, escalamiento de empresas e innovación tecnológica. Con una rica experiencia internacional, Shawn comenzó su carrera en Beijing, China, fundando, escalando y saliendo con éxito de una empresa antes de traer su experiencia de regreso a Silicon Valley. Más allá de la banca, Shawn está profundamente involucrado en la tutoría de nuevas empresas que fomentan la innovación y apoyan las tecnologías emergentes a través de roles en organizaciones como Blockchain Founders Fund, The Mentoring Club y Bay Angels. Entonces, hoy, nos sumergiremos en la trayectoria de Shawn, sus conocimientos sobre el ecosistema tecnológico global y su visión para el futuro de las nuevas empresas y la banca de inversión. Gracias por acompañarnos hoy.

Shawn: Gracias por invitarme a tu programa. Gracias.

Glasp: En primer lugar, tienes una trayectoria internacional muy interesante. ¿Puedes contarnos la historia de tu trayectoria, desde la fundación de una empresa en Pekín hasta convertirte en banquero de inversiones en Silicon Valley?

Shawn: No sé cuántos detalles quieres dar, pero estuve en China casi cinco años. Antes estuve en Costa Rica, pero en China intenté crear empresas un par de veces. Las primeras, y hubo varias, pero las considero tres empresas que fundé cuando estuve allí, donde las dos primeras fracasaron y estaban aprendiendo lecciones. Y luego la tercera empresa tuvo éxito. Pude irme con más dinero del que tenía cuando fui a China, algo que es muy raro para un occidental. Y fue un éxito basado en el conocimiento y la experiencia que obtuve de los dos primeros fracasos. Sabía que tenía que tener un socio local. Busqué un nicho. Y la empresa era una empresa de personal occidental, donde encontramos un nicho en el que las universidades querían contratar extranjeros para ser profesores, pero no podían proporcionar visas de trabajo.

Tuve un profesor, uno de mis primeros profesores, que tenía contactos con universidades, yo tenía contactos con extranjeros. Luego pudimos encontrar las empresas que patrocinarían visas de trabajo y otros tipos de visas. Sin embargo, queríamos a esos profesores para que pudieran enseñar en algunas de las universidades más grandes. Y luego, gradualmente, eso pasó a proporcionar profesores para campamentos de verano e invierno para algunas empresas que cotizan en bolsa. Y luego teníamos todos estos profesores. Entonces, se trataba de, bueno, ¿cuáles son otras áreas en las que se podría buscar a un occidental, como extras y películas, trabajo de doblaje, espectáculos de modelos? La lista seguía y seguía, y se expandió. Y fue muy divertido. Tengo historias que la mayoría de la gente no cree que sucedieron, pero sucedieron. Y, ya sabes, fue un buen momento, pero me emocionó regresar a los EE. UU. en 2013. Cuando regresé a los EE. UU., me involucré en el ecosistema de las empresas emergentes. Trabajé como voluntario en el segundo grupo de ángeles más antiguo de Silicon Valley. Y pasé de ser voluntario a director de inversiones.

Más tarde, me convertí en el presidente de ese grupo. Y en ese viaje, eso fue Bay Angels. Sí. Y en ese viaje, estaba negociando acuerdos de flujo de negocios entre Bay Angels y estos grupos chinos que se estaban estableciendo en Silicon Valley. Esto fue antes de la guerra comercial. Y tenías un grupo con dinero nuevo y tenías otro grupo con conexiones y relaciones de larga data. Y estaba bien, juntemos a estos dos. Quieres acceso a la red aquí en Silicon Valley, y tienes capital para invertir en algunas de estas empresas de cartera, algunas de estas nuevas empresas. Así que emparejémoslos a todos. Es un beneficio mutuo para ambas partes. Y estuve haciendo eso por un tiempo. Mientras lo hacía, comencé a recibir ofertas de grupos chinos que buscaban contratar a una persona local que pudiera entender o conocer la cultura y pudiera hablar el idioma. Después de vivir allí durante cinco años, tuve ambas cosas. Y recibí algunas ofertas. Uno de los grupos que hizo una oferta, estuve con ellos durante algunos años después de ayudar a las empresas de Silicon Valley a establecer parques tecnológicos construidos en China por la empresa matriz. Así que iba y venía casi cada dos meses. Y en ese proceso, la red se expandió. Empecé a conocer a algunos banqueros de inversión, comencé a conocer a un montón de inversores en estos viajes y estaba haciendo presentaciones. Y luego uno de los bancos de inversión me dijo: Shawn, queremos patrocinar todas tus licencias FINRA. Fui a ese banco por un corto tiempo. Y luego me cambié al banco en el que estoy actualmente hace unos cinco años. Así que ese fue el viaje desde China, cuando comencé una empresa, hasta Silicon Valley, y luego de Silicon Valley a un banco de inversión con una oficina en Silicon Valley. Así que ese fue un buen viaje de 10 años en 60 segundos.

Glasp: Y tenía curiosidad, porque, como mencionaste, hacer negocios en China o en otros países es realmente difícil, especialmente para los fundadores internacionales. Y nosotros somos fundadores internacionales y hacemos negocios en los EE. UU., pero aún tenemos dificultades. ¿Tienes algún consejo para las personas internacionales que hacen negocios?

Shawn: Oh, creo que es un gran desafío hacer negocios internacionales. Ya es un desafío suficiente hacer negocios y luego agregar una nueva cultura, un nuevo idioma a la mezcla. Es un gran desafío. Respeto mucho a los fundadores internacionales cuando los conozco, porque los miro y pienso, bueno, si eres capaz de fundar una empresa en un país diferente, no en tu idioma nativo, debes ser mucho más inteligente que los locales. Quiero decir, porque si esto fuera en tu país de origen o en tu idioma natal, sería mucho más fácil que donde sea que estés. Y por eso siempre me impresionan los extranjeros que crean empresas aquí en Silicon Valley y que las hacen exitosas. Algunos consejos que le daría a la gente de allá, y me di cuenta de esto mucho cuando estaba en el extranjero en China, es que mucha gente sentía que necesitaba hablar en cada situación. No, solo escuchar. Y especialmente mucha gente que podría haber estudiado el idioma, pero no la cultura. Mucha gente está teniendo muchos problemas para hacer eso. Recuerdo que cuando estaba en China, estuve en una cena. Todavía no puedo creer esto.

Había un tipo francés. Su chino era espectacular. Quiero decir, creo que era HSK5 o seis, ¿cualquiera que fuera el nivel más alto? Había estudiado, se había especializado en eso y tenía todos estos años de conocimiento del idioma, pero no conocía la cultura. Y cuando la gente lo oía hablar, todos asumían que su nivel de idioma era tan alto que también debía conocer la cultura. Pero cometía un error tras otro. No estoy seguro, no conozco la cultura japonesa, pero en China, para mostrar respeto, bajas un poco tu taza hacia esa persona. La bajas, luego la bajan un poco, luego la bajas un poco más, luego puedes poner la mano debajo para mostrar que todos... Puedes hacer eso. Este tipo estaba en plena forma, levantaba la taza más alto que todos en la mesa, miraba a su alrededor, bebía de un trago, se aseguraba de que todos vieran lo alta que era su taza. Yo solo miraba y pensaba, ¿qué está haciendo este tipo? Basta. Estás avergonzando. Nos estás avergonzando a nosotros. Basta ya de esto. Y si no hubiera hablado chino, la gente le habría quitado importancia y habría dicho que no entendía. Pero como su nivel era tan alto, todos pensaron que estaba siendo grosero y desagradable a propósito.

El problema era que su nivel de conocimiento del idioma no coincidía con el de su cultura. Y ese es un problema que veo a veces con personas que han estudiado el idioma, pero no la cultura. Se meten en más problemas que no si no conocen el idioma y se quedan sentados escuchando, tratando de observar la cultura. Así que asegúrate de que tu nivel esté en ambos niveles. Escucha más de lo que hablas. Una de las mejores cosas cuando estás en una zona nueva es ir a un restaurante y observar a la gente. Observa cómo interactúan. ¿Quién habla? ¿Cuándo habla? ¿Cómo le hacen gestos a la camarera? Quiero decir, ¿cuántas veces has ido a un restaurante aquí y has visto a un chino golpear la mesa y decir: "camarera"? Y piensas, "Dios mío, pero si esto fuera China, ¿quién eres tú y por qué mentir?". Es como, "Oh, está bien porque eso es lo que todo el mundo hace allí". Pero aquí es vergonzoso. Espera, pero... Y sólo veo problemas cuando la gente intenta llevar su cultura a una nueva zona.

Y eso estropea los negocios, estropea las relaciones. Es ir a algún lado, escuchar, aprender y luego... empezar, empezar a actuar, empezar a trabajar en las cosas. Así que ese es mi consejo para la gente que viene aquí o a otro país, antes de hacer nada, que intente observar, que intente aprender y que haga muchas preguntas. Haga un montón de preguntas, incluso si piensa que es una tontería. Quiero decir, Dios, estamos en Malasia y mi suegra es la primera vez que sale de China. Y fue divertidísimo. El hecho de usar una moneda diferente, ya sabes, ella como, bueno, ¿cómo convierto esto? ¿Cuándo uso esto? ¿Conducir por el otro lado de la carretera? Como mirarla mirando a un lado mientras los autos van hacia el otro es como tirarla hacia atrás. Oh, no, no, mira a ambos lados aquí. Como si los autos fueran a ir en esa dirección en este país, no en la que estás usando. Simplemente todas esas cosas. Entonces, supongo que mi consejo sería conseguir un mentor que conozcas, que te guste y en quien confíes, que conozcas a gente de tu universidad que se haya mudado antes y que intentes conectar con ellos o con algún grupo de exalumnos o algún grupo de networking, que construyas esas relaciones con antelación. Luego, cuando vayas allí, ya tendrás una pequeña red a la que podrás hacer preguntas, como por ejemplo, ¿cuáles fueron los errores que cometiste cuando llegaste aquí por primera vez? Oye, no sé esto. No sé si tienes algún consejo sobre cómo conseguir ese apartamento o la cuenta bancaria o lo que sea. Sabes, he investigado en casa, pero sé que en casa Internet no es lo mismo que aquí en la vida real. Enséñame, guíame y luego diversifica, pero hay que escuchar mucho y aprender mucho. Quiero decir, creo que aprendes más sobre viajar y vivir en otro lugar que sobre cualquier otra cosa que puedas hacer en la vida. Y además de eso, crear un negocio en ese otro país. Dios mío, estás exhausto porque estás aprendiendo mucho todo el día y toda la noche. Es increíble.

Glasp: Sí. Sí, es un punto interesante. De hecho, tengo una historia similar a esa. Soy de Japón y un día, mi amigo vino a visitar San Francisco desde Japón. En la época de Japón, si lo miro ahora, veo que es una cultura extraña, ya sabes, cuando nos conocemos, preguntamos la edad. Mi amigo vino a San Francisco y se celebró el evento. Le presenté a otros amigos que vivían aquí. Y lo primero que me dijo fue: "Qué bueno estar aquí". ¿Qué edad tienes? Esa fue su primera pregunta. Y llegamos dos años antes de lo previsto. Y, bueno, sí, entiendo tu cultura. Entender la cultura es muy importante.

Shawn: Sí. Imagínate ir a una reunión de negocios y no saber dónde sentarte, sentarte en la silla del jefe o algo así. Es decir, puedes arruinar las cosas sin siquiera darte cuenta, simplemente porque no conoces la cultura. Y, Dios mío, tengo demasiadas historias de errores tontos cometidos mientras vivía en el extranjero. Y hacer rodar los vasos al servir alcohol es, ya sabes, parte de la cultura japonesa. Así que lo hacemos siempre.

Glasp: Sí, me recuerda. Y bueno, sí. En relación con la cultura china, ¿tienes algún consejo o sugerencia para ampliar la red de contactos de los chinos? ¿Cuál es la mejor práctica para ampliar la red de contactos de los chinos?

Shawn: Oh, eso es muy difícil. Quiero decir, lo es. Es un desafío, porque creo que la amistad se ve de una manera un poco diferente allí. Es algo difícil de decir. Se necesita mucho tiempo para conocer a alguien y llegar a conocerlo. E incluso algunas personas que conozco desde hace tiempo mantienen sus conexiones cercanas. Y lo que quiero decir con eso es que, aquí en Silicon Valley, si conoces a alguien, una de las primeras personas probablemente sea la que diga: Vaya, deberías conocer a fulano. Déjame ponerte en contacto. Oh, déjame presentarte en LinkedIn. Déjame hacer una presentación por correo electrónico. Oh, creo que te lo pasarías genial hablando con esta persona sobre lo que estás haciendo. Y es uno de esos entornos de Silicon Valley en los que la gente abre su red rápidamente o la cierra rápidamente, pero te darán una oportunidad y te presentarán a algunas personas increíbles.

Y puedes darles una oportunidad y te presentarán a algunas personas increíbles que intentarán ayudarte con lo que estás haciendo. Tengo amigos que conozco en China desde hace años. Nunca me han presentado a nadie que conozcan. No es una de esas cosas. Son sus conexiones. Las mantienen cerca de su pecho. No se abren. Mientras que en los EE. UU., aquí está todo el mundo que conozco. ¿A quién quieres presentarme de manera cálida? Déjame hacer esa presentación. Así que es un gran desafío. Creo que para un occidental que no ha crecido y no tiene conexiones familiares o algo así, construir realmente esos lazos fuertes con la gente de allí. Y la barrera del idioma y la cultura es diferente. Es decir, sí, es un país diferente, pero es un mundo diferente. Hay tantas cosas que incluso después de haber vivido allí cinco años, no entendía. Yo simplemente sacudía la cabeza y decía: Dios mío, ¿para qué acostumbrarme a esto?

Y, en definitiva, no pude, quiero decir, todavía hay tantas cosas allí con una sociedad jerárquica y estas tradiciones culturales que incluso cuando voy allí, no las entiendo del todo. Y no puedo adaptarme a eso por haber crecido en Occidente con, ya sabes, un trasfondo católico y todas esas cosas. Pero ya sabes, entiendo más, diría que la mayoría de la gente sobre las amistades y las conexiones, pero es, es un desafío. Tienes que estar allí mucho tiempo antes de construir conexiones. Y quiero decir, si alguien está planeando ir allí durante seis meses a un año, sí, puede que conozcas a alguien, puedes, ya sabes, tener algunas reuniones, o tal vez, ya sabes, pero es superficial. No es como un sentimiento familiar que puedes conseguir en otros lugares en un tiempo, realmente tienes que estar allí mucho tiempo. Pero luego, una vez que estás dentro, estás dentro. Quiero decir, esa es, esa es, esa es la diferencia. Al menos, así es como yo lo experimento. No estoy seguro. Supongo que Japón es similar o no.

Glasp: Creo que es similar. Sí, similar a la cultura china, diría yo. Así que sí, me quedé en Estados Unidos durante seis años. Y ya sabes, me acostumbré a la cultura de Silicon Valley, abierta a hacer contactos, a presentar a otras personas a mi red. Sí, pero al volver a Japón, me di cuenta de que la gente no está abierta a hacer contactos, por lo que no conocen el poder de las redes allí. Así que creo que son una red cerrada.

Shawn: Sí, tengo un amigo japonés aquí en Silicon Valley al que conozco desde hace unos 10 años. Y hace poco, cada vez que alguien venía de visita, me lo presentaba, tomábamos un café y lo conocíamos. Conozco a esta persona desde hace 20-30 años. Pero fue hace poco, después de conocerlo durante tanto tiempo, que de repente, es como si estuviera en este círculo íntimo. Es una sensación un tanto loca, a pesar de que, ya sabes, desde hace ocho años, el tiempo que sea, siempre lo he estado presentando a la gente. Es justo ahora que sucedió algo y él dijo: "Oh, ahora Shawn es parte de este, nuestro círculo en el que crecimos y fuimos a la escuela". Es, es un cambio un tanto loco. Pero sí.

Glasp: Y, además, como ya has dicho, eras representante en China, Silicon Valley, ¿no? ¿Esa era una empresa u organización con la que estabas haciendo de puente entre China y Silicon Valley?

Shawn: Es una organización sin fines de lucro que existe desde hace años. Así que empecé a involucrarme. Dios, ni siquiera estoy seguro de qué año era en ese momento. Estaban buscando un representante para que los representara en un premio en los premios ECI. No recuerdo qué ciudad había en el momento de las ovejas, tal vez, o tal vez era en Shandong. No recuerdo la ciudad, pero me preguntaron si podía representarlos. Así que volé. Y esto fue solo con dos o tres días de aviso, porque la persona que se suponía que iría en su nombre, se enfermó. Entonces me pidieron que ocupara su lugar. Así que fui allí. Fue un gran evento, acepté el premio en su nombre. Y a través de eso, me involucré más con ellos. Solo a partir de eso, ese fue el catalizador. Luego pasé un par de años estando bastante involucrado. Pero luego ocurrió la guerra comercial. Y cuando estalló la guerra comercial entre nosotros y China, muchas cosas se detuvieron o se ralentizaron. Quiero decir, llevar empresas de Silicon Valley a parques tecnológicos en China, iba cada dos meses a nada.

En cuanto a las inversiones de China, recuerdo que había muchas empresas con las que trabajábamos y el principal inversor era de China. Y de repente, bueno, en realidad, antes de la guerra comercial, se impusieron sanciones a la transferencia de fondos. Y cuando eso ocurrió, gran parte del dinero, de los inversores, se agotó. Y muchas empresas emergentes de Silicon Valley, cuando su principal inversor no pudo invertir capital, los inversores posteriores se pusieron nerviosos. Y esas empresas terminaron cerrando por eso. Y luego, cuando estalló la guerra comercial, eso terminó deteniendo prácticamente todo lo que había entre los dos países, si es que había algo. En el ecosistema de las empresas emergentes, claro está. ¿Adónde quería llegar con esto? Olvidé a dónde quería llegar. La ciudad era Chaohu. Ah, vale. He estado en prácticamente todas las ciudades importantes de la costa este de China, desde Harbin hasta Xiong'an. Si hubiera una estación de tren, probablemente pasaría por allí o pasaría la noche allí. Cuando estaba allí, aprovechaba cualquier oportunidad para subirme a un tren, ir a algún sitio a trabajar, pasar unos días más y ver algunos lugares de interés.

Glasp: Sí, es bastante interesante porque conozco gente de China y me dicen de qué ciudad son. Yo les digo: "Ah, yo he estado allí". Y ellos me responden: "Espera, nadie ha estado allí". ¿Cómo que has estado allí? Sí, ya veo. Después, ya sabes, te centras más en la banca de inversión. Y ahora trabajas en los mercados de capitales globales, ¿no?

Shawn: Sí, sí.

Glasp: ¿Podrías contarnos qué haces como banquero de inversiones?

Shawn: Así que nos centramos en un par de áreas: fusiones y adquisiciones, capital de crecimiento y secundarios. Así que es una buena manera de verlo para las personas que no están muy seguras de lo que significan esas palabras en términos de negocio. Piense en ello como dos personas, marido o novia, novio. Un día deciden, bueno, vamos a casarnos. Dos iguales se convierten en uno. Eso es una fusión. Ahora bien, tal vez esa pareja está en el parque tomados de la mano y ven un cachorro y dicen, oh Dios mío, quiero llevar este cachorro a mi casa, hacer nuestra casa más grande.

Adquieren ese cachorro, una adquisición. Ahora ese cachorro necesita ir al veterinario para pasar de ser un cachorro pequeño a un perro grande. Necesita dinero para comida, vacunas, todo. Entonces ese dinero es el capital de crecimiento. Entonces, todas estas transacciones que ocurren en la vida, eso es en lo que trabajo con las empresas. Entonces, si una empresa está buscando adquirir otra empresa, recaudar capital, deuda o capital, o posiblemente salir a bolsa o todas estas transacciones, eso es lo que hacemos a diario. Ese es un ejemplo muy simple.

Glasp: Y es fácil entender los términos: fusiones, adquisiciones, capital de crecimiento. ¿Tiene algún buen ejemplo de capital secundario?

Shawn: EspañolSecundarios, no, me gustaría. Esa pequeña historia que acabo de contar, la hice convertir en una caricatura. Así que si vas al sitio web de mi podcast, Silicon Valley Podcast, y te desplazas hasta el final, verás la pequeña caricatura de eso. Para los secundarios para tu audiencia, piensa en ello como si estas empresas unicornio se mantuvieran privadas durante tanto tiempo. Pero los primeros empleados, los primeros inversores, podrían decir, vaya, soy muy rico en el papel, pero en mi cuenta bancaria casi no tengo dinero. Necesito vender algunas de estas acciones que he conservado durante siete, ocho, nueve años. Entonces, ¿cómo lo hago? Bueno, vendrán a nosotros y luego encontraremos al comprador para esas acciones. O si es un comprador, podemos encontrar un vendedor de esas acciones. Entonces, intermediaremos en la transacción. Así que esas son secundarias. Cuando el dinero no va a la empresa, eso es primario. Va a alguien que ya tiene esas acciones. Esa es una transacción secundaria. Y eso también lo hacemos.

Glasp: Y hace poco vi la noticia de que OpenAI había recaudado algo de dinero de SoftBank y algunos empleados habían vendido algunas acciones de SoftBank. Creo que es algo secundario, ¿no?

Shawn: Sí, depende. Si el dinero va a OpenAI, es un activo primario. Si va a un inversor que busca vender sus acciones o a un empleado, sería un activo secundario. Hay situaciones (y dejaremos a OpenAI fuera de esto, pero solo diremos que se trata de una empresa). Podría darse el caso de que un inversor que tenga acceso a la tabla de capitalización para invertir pudiera tener un SPV o vehículo de propósito especial en el que la gente pudiera invertir. Por lo tanto, el dinero va al SPV y esa persona invierte en la tabla de capitalización, pero la persona del SPV tiene acceso. Por lo tanto, sería un activo secundario.

Va a la persona que, en primer lugar, invertiría en una transacción primaria. Así que se puede ver el tipo de cadena ahí mismo. Y estas cosas pueden ser muy simples o pueden ser complicadas. Quiero decir, podrías tener un SPV y otro SPV y aquí están las estructuras de tarifas y aquí está una transacción a plazo y luego esto o aquello. Puede pasar de muy simple, solo esta persona vendiéndome sus acciones, a súper complicado donde hay todas estas diferentes estructuras y esto y aquello y se vuelve feo. Así que es agradable tener un banquero de inversiones allí para filtrarlo todo y asegurarse de que estas transacciones se realicen sin problemas y se puede ver el rastro de papel y las personas adecuadas están involucradas.

Glasp: Estos son solo mis comentarios o solo lo que escuché de mis amigos. Pero en el caso de OpenAI, escuché que hay muchos SPV, SPV, SPV, SPV. Es decir, una cuarta generación, una quinta generación, y eso es un poco complicado y la gente no sabe qué está pasando.

Shawn: Oh, Dios, hay transacciones que verás y hay como siete banqueros de inversión involucrados. O esta persona que dice que es directa con el vendedor o comprador y luego resulta que, oh, en realidad esa persona no es el comprador-vendedor, es otra persona. Y luego esa persona es otra persona. Y tienes razón, algunas de estas cosas se vuelven bastante confusas cuando se trata de un SPV y otro SPV y otro SPV. Y si el rastro de papel no está ahí y no sabes lo que estás haciendo, quiero decir que puede ser feo. Realmente puede ser, quiero decir que a veces es un agujero negro. Entonces, a menos que establezcas esas reglas, solo invierto directamente en la mesa de la cabina o en el primer nivel o lo que sea, lo que sea. Quiero decir que tienes que saber de antemano que estas son mis reglas, estas son mis pautas, sí o no. Y la gente que hace eso, quiero decir que genial. La gente que no lo hace, bueno, esos son de los que escuchas las historias.

Glasp: Creo que es la primera vez que hablo con gente que trabaja en fusiones y adquisiciones. Tengo curiosidad, ¿cuáles son los procesos generales de las fusiones y adquisiciones? ¿Cómo encuentran las empresas otras empresas para comprar? ¿Cuánto tiempo lleva? Y una vez que se completa la fusión y adquisición, ¿cuál es la siguiente fase? En general, sí.

Shawn: Bien, hay cuatro o cinco preguntas. Repasemos cada una de ellas. En general, sí. El proceso general de una adquisición por fusión. Y para los oyentes que están en Silicon Valley, es sorprendentemente muy similar a la captación de capital. Así que si conoces una startup que haya captado capital, tenlo presente mientras te explico el proceso. La primera parte es crear la sala de datos. Pondrás toda la información en una ubicación central. La tabla de capitalización, el organigrama, los contratos de los empleados, la propiedad intelectual y las finanzas.

Todo lo que se te ocurra para la empresa lo colocas en un lugar. A partir de ahí, creas el material de marketing. El material de marketing normalmente es un perfil ciego donde se incluye suficiente información sobre la empresa para que un comprador potencial se interese, pero no lo suficiente para que pueda identificar de qué empresa se trata. Luego también crearías el libro o memorando de información confidencial, que es un documento más completo, que resumirá quizás el 80%, 85% de la sala de datos. Debería brindarle a alguien, después de leerlo, suficiente conocimiento para decir, sí, voy a hacer una oferta, o voy a hacer una oferta basada en solo unas pocas preguntas más que tengo y cuyas respuestas no encontré aquí, pero necesito saber esas respuestas para seguir adelante. Entonces creas eso mientras eso sucede. También estás creando la lista de compradores.

Ahora bien, aquí es donde mucha gente se confunde, porque lo mismo ocurre con la búsqueda de capital. Vas a un evento y alguien te dice: "Ah, sí, conocí a tres inversores. Fue un gran evento". Pero cuando les preguntas, les dices: "Háblame de esos inversores". Bueno, son inversores. Bueno, no, no, no, no, no, basta. ¿De qué tamaño son los cheques que emiten? ¿En qué sectores invierten? ¿Existe algún parámetro, como que la empresa tenga su sede en Silicon Valley, que sea un fundador con una primera salida exitosa, que esta sea su segunda empresa y que tenga ingresos?

¿Cuáles son los parámetros para que ese inversor invierta en la startup? Y entonces sabrás si esos tres ángeles o VC que conociste en ese evento son una buena opción para ti. Tal vez solo inviertan en tecnología agrícola y tú seas una empresa de tecnología financiera. No es una buena opción. Todos son inversores de tecnología financiera. Eres una empresa de tecnología financiera. Invierten en pre-ingresos. Eres pre-ingresos. Invierten en sedes en Silicon Valley que son graduados de Stanford. Tienes tu sede en Silicon Valley. Todos sois graduados de Stanford. Cuando empiezas a hacer coincidir los criterios para su tesis de inversión con la empresa y todo coincide, ahora tienes una buena opción. Ahora esas conexiones tienen sentido para esa empresa. Lo mismo cuando estás vendiendo una empresa. Miras, bien, nuestra empresa está generando 10 millones en ingresos, 2 millones en EBITDA. Es una empresa de tecnología financiera.

Está ubicado en América del Norte. Todas estas cosas. Bien, este comprador aquí quiere empresas que estén generando EBITDA entre 2 y 8 millones, que estén radicadas en América del Norte, que sean fintech, que todo coincida. La empresa y este inversor y la tesis del inversor coinciden. Combinan perfectamente. Entonces, en función de la información en la sala de datos, construyes el material de mercado. En función de toda esa información, sabes a qué inversores o compradores deberías dirigirte porque la información allí coincide con la información de su tesis de inversión. Ahora es el momento de salir al mercado y contactar a esos compradores. Correo electrónico, llamadas telefónicas, reuniones cara a cara, lo que sea que necesites para llegar a ellos, ese es el siguiente paso. A partir de eso, muchos de estos compradores dirán, ya sabes, no es adecuado por estas razones. Genial, tenemos más información sobre ti.

Oh, lo siento, estamos en medio de la adquisición de otra empresa. No tenemos el ancho de banda. De acuerdo. Oh, tenemos, por esta razón, no es un, quién sabe, no estamos, no tenemos efectivo en este momento. Nunca lo dirán, pero tal vez esa sea una razón o, ya sabes, quién sabe cuál sea. Pero muchas de estas que crees que encajarán, resulta que no es así. Bueno, con suerte, has tenido suficientes conversaciones para que termines con un grupo de empresas que, o compradores, compradores financieros, compradores estratégicos, o lo que sea, harán ofertas.

Porque si tienes una oferta, no tienes competencia. Tienes muchas ofertas, genial, tienes competencia. Puedes compararlas entre sí y aumentar el precio. Durante la diligencia debida, no tienes que preocuparte tanto porque puedes recurrir a algunas de estas otras ofertas. Quiero decir, quieres múltiples ofertas. Pero de esas ofertas, tal vez antes o después, tendrás algunas reuniones de gestión, dependiendo de cómo vaya el proceso. Y a partir de ahí, elegirás esa carta de intención, con la que seguirás adelante después de firmar la diligencia debida. En la diligencia debida, revisarán todo. De hecho, antes de la carta de intención, hacen mucha diligencia debida.

Durante y después de la carta de intención, se trata de una diligencia debida más bien confirmatoria. ¿Nos estamos asegurando de que todo lo que vimos en la simulación es cierto? ¿Nos estamos asegurando de que no haya esqueletos, señales de alerta o algo que pueda acabar con este acuerdo? Traerán a expertos en TI, estudios legales, financieros y ambientales, que saben de qué se trata. Pero revisarán todo para comprobar todas las casillas de responsabilidad de su lado. Y mientras esto avanza, quiero decir, esto podría durar 60 días o 90 días, estás dirigiendo tu empresa y luego, con suerte, se pasa a los documentos definitivos y luego las cosas avanzan. Así que piense en ello como tres fases.

Empaquetas toda la información, la comercializas y luego haces las negociaciones y lo ultimas todo. Y el proceso consiste simplemente en avanzar por esta línea de montaje. Y a veces la gente tiene problemas cuando tiene estas conversaciones, y esas conversaciones se producen en una etapa anterior o en una etapa posterior. Para ejecutar un proceso realmente eficaz, es como una línea de montaje o mover una pelota por un campo de fútbol, donde, bien, sabemos a quién nos vamos a dirigir, tenemos los materiales de mercado. Enviamos el perfil a ciegas esta semana y la próxima y tenemos conversaciones, genial.

Firmamos el acuerdo de confidencialidad. Ahora enviamos este memorando de información confidencial. Hacemos un seguimiento de la gente. Respondemos a todas sus preguntas. Es posible que tengamos reuniones de gestión allí con algunos o esperemos hasta después. Es posible que hagamos una manifestación de interés allí mismo. Luego pasamos a la carta de intención, a la diligencia debida, al cierre del trato. Y si observas todos esos pasos, y aquí es donde muchas empresas se topan con problemas, piensan, oh, puedo hacer todo, es agosto, puedo hacer todo esto antes de que termine el año calendario. O, oh, no pude salir a recaudar capital y tengo cuatro meses de dinero en el banco, tal vez ahora vaya y venda la empresa.

Pero si escuchas todos esos pasos que suceden, construir la sala de datos podría llevar algunas semanas, dependiendo de si estás preparado o no, encontrar todos los documentos. Crear los materiales de mercado, vas a tener que hacer un par de iteraciones. Eso puede llevar algunas semanas. Puedes hacer la lista de compradores simultáneamente con los materiales de mercado porque también estás tomando la información de la sala de datos, simultáneamente. Luego, salir al mercado y tener estas conversaciones, tal vez eso lleve de seis a ocho semanas. El seguimiento, responder preguntas, múltiples correos electrónicos o conversaciones, llamadas con ellos.

Luego, a partir de ahí, se filtra hasta la indicación de interés y luego, posiblemente, la indicación de interés y luego después de las cartas de intención. Eso podría llevar otras seis u ocho semanas, dependiendo de cuánto tiempo quieras dar entre medio y cuántas conversaciones estés teniendo. Luego, pasa a la diligencia debida. Algunos pueden decir 45 días, otros pueden decir 60. Siempre se extiende. Así que digamos 90 días para estar seguros. Son de seis a nueve meses desde el principio hasta el final, todo ese proceso. Eso es realista. He trabajado en acuerdos que han durado dos años. He trabajado en acuerdos que han durado cuatro meses. Todo depende. Al entrar, tienes una idea de una estimación aproximada, dependiendo de la época del año, dependiendo de la limpieza del acuerdo en sí. Si hay banderas amarillas, banderas rojas, si hay algo.

Tienes una idea de si será un proceso fluido o no, y cuánta demanda habrá para esa empresa. Siendo realistas, el tiempo límite es de seis a nueve meses. Debes saber que para llevar a cabo un proceso de seis a nueve meses, debes tener el efectivo equivalente a un año. Un problema actual con muchas empresas emergentes en Silicon Valley es que les quedan algunos meses de efectivo en el banco y luego deciden vender. No hay tiempo suficiente para hacer nada. No puedes hacer la debida diligencia y no poder pagar a tus empleados. Simplemente no hay tiempo suficiente. Tienes que pensar en esto con mucha anticipación.

Luego hay que pensar en si recibimos ofertas y necesitamos más margen de maniobra, ¿nuestra junta directiva nos apoyará? ¿Hay inversores externos que nos apoyen? ¿Quién nos ayudará a superar cualquier obstáculo hasta el cierre si lo necesitamos? Y luego financiarnos lo suficiente para cerrar el negocio si no recibimos esas ofertas. Son conversaciones muy difíciles. Veo que muchas empresas no las tienen, pero deben tenerse muy pronto. El proceso en sí, esos son los pasos. El cronograma, de seis a nueve meses. Planifique eso. No estoy seguro de cuáles fueron las otras preguntas que se hicieron.

Glasp: Perdón por interrumpir, pero por cierto, ¿cuál fue el día más rápido que ha pasado con el M1?

Shawn: No he estado involucrado, pero conozco a una persona que hizo un trato durante un fin de semana. Una empresa no iba a poder pagar la nómina el lunes. El inversor decidió no invertir y luego vino e hizo la oferta durante el fin de semana. No había otra manera. Hay mucho riesgo. Simplemente compró ciertas partes de la empresa. Básicamente, se trataba de una oferta. Aceptamos cualquier cosa porque no tenemos otra opción. ¿Qué oferta puedes hacer sin cerrar el negocio y asegurarte de que puedes tener el dinero para pagar la nómina la próxima semana cuando vencen los plazos?

No tenían otra opción. O se cierra el trato o se cierra la empresa. Pudieron cerrar el trato. Sé de otros tratos que tardaron dos semanas en concretarse, pero una vez más, se trataba de la situación de que se cerrara este trato o la empresa se derrumbara. ¿Cómo lo logramos ahora? Cualquier oferta es un sí y no dormiremos hasta que las cosas estén escritas. Se puede hacer, pero el riesgo es que la gente se enfrente a ambos lados para hacerlo. Simplemente se cuenta una historia tras otra sobre por qué es una situación tan mala, una mala idea y cuántas cosas pueden salir mal en situaciones como esa.

Glasp: Por cierto, según tengo entendido, conozco un par de fusiones y adquisiciones importantes y exitosas, como Instagram, que fue adquirida por Facebook en ese momento por mil millones de dólares o algo así. Y a mí me parece que sucedió de la noche a la mañana, de la noche a la mañana. Pero, ¿lo crees? No lo sé. Pero sí, me refiero a transacciones de ese tipo.

Shawn: Dejemos eso de lado. La mayoría de las transacciones se realizan en Silicon Valley en torno a su ronda de financiación. Y la mayoría de las transacciones se realizan después de que la empresa ha tenido una relación con el adquirente durante un año y medio. ¿Verdad? Eso es bastante típico. Entonces sí, anunciarán: "Sí, nos adquirieron". Genial. Pero las conversaciones y las relaciones se habían estado construyendo durante, ya sabes, más de un año, dos años, tal vez incluso más, donde la conversación era: "Oye, empecemos como una asociación".

Nos gustaría licenciar su software. Oye, lo estamos usando más. ¿Has pensado en cómo podría ser el futuro con nosotros juntos? Oh, ¿sabes qué? ¿Lo estás? ¿También estás abierto a conversaciones de adquisición? Oye, ya sabes, nos lo tomamos bastante en serio. Estamos dispuestos a hacer una oferta en este rango. ¿Qué piensas? ¿Sí o no? Oye, ya sabes, aquí hay muchas conversaciones que ocurren. Y eso, ya sabes, con empresas estratégicas, que están usando el software o, ya sabes, capital privado, donde envían correos electrónicos a la gente con años de anticipación diciendo, oye, estás construyendo una empresa en el área del sector que nos gusta. Hagamos llamadas trimestrales y simplemente revisemos tu progreso y nos mantengamos informados mutuamente.

¿Tiene una lista de correo electrónico de inversores a la que pueda agregarnos para que podamos recibir actualizaciones mensuales o trimestrales? O simplemente bloqueemos tiempo en el calendario ahora mismo cada seis meses para registrarnos. Y quiero decir, estas relaciones se construyen a lo largo de años en los que solo escuchas sobre lo último que dice el periódico o tu amigo diciendo, sí, mi empresa ha sido adquirida. No escuchas sobre todas las reuniones, ya sea para jugar al golf, o partidos de los Warriors, o partidos de los San Jose Sharks, o reuniones de café, o no escuchas, no escuchas sobre ese miembro de la junta hablando con el fundador y diciendo, sí, la empresa en la que estaba antes, esa es una combinación estratégica. Todavía conozco gente allí, déjame organizar algunas reuniones ahora solo para conocerlos. Entonces, cuando seas lo suficientemente grande como para que ellos firmen ese cheque, todos ya se conocen. Y no escuchas nada de eso, pero todo está ahí.

Glasp: Interesante. Sí, gracias.

Shawn: Sí. Pero para agregar a eso, y eso es lo mismo con la captación de capital, ¿cierto? La mayoría de la gente dice, oh, sí, es Silicon Valley, simplemente aterriza en el SFO. Y luego alguien te escribe un cheque. Pero quiero decir, como ustedes mismos, estoy seguro de que saben que no, estas relaciones con los inversores, son relaciones a largo plazo, comienzas a tener la conversación para la siguiente ronda, que es dentro de dos años, hoy, y ya has tenido conversaciones un año antes de eso para hoy sobre, bueno, estos son los inversores que invierten en nuestro sector, en nuestro espacio. Bien, déjame trazarlo. Estas son las personas que invertirían en nuestra ronda B. Estas son las personas que invierten en nuestra ronda A. Estos son los grupos de ángeles que podrían estar interesados. Ahora, déjame construir relaciones con estas personas hoy, estas personas para mañana, estas personas para dentro de unos años. Déjame construir todas estas relaciones y tener estas conversaciones. Y por supuesto, luego mágicamente es, oh, sí, tenemos todos estos cheques escritos a nuestro nombre.

Pero nadie sabe que has estado tomando café con estos ángeles o estas personas durante un año y medio, dos años ya, mientras les estás presentando la idea de, oye, si construyo esto, ¿estarías interesado en echarle un vistazo? Oye, lo he construido. ¿Qué tengo que hacer todavía? Necesito alcanzar estas métricas. Necesito estas ventas para ti. Oye, estoy casi en estas ventas. Oh, ¿qué? ¿Quieres una reunión ahora? Genial. Todos estos son a muy largo plazo. Es muy raro que la gente simplemente envíe una presentación y luego verifique. No, envías una presentación, tienes una primera reunión, una segunda reunión, una tercera reunión, una cuarta, una quinta y luego, bueno, han pasado algunos meses. Hay algo allí después de que se marcan todas las casillas de verificación. Lo mismo con las fusiones y adquisiciones. Digamos que es muy similar. Es mucho más largo que la gente. Y esa es una ventaja de trabajar con banqueros de inversión y eso para estas transacciones de fusiones y adquisiciones.

Han construido estas relaciones a lo largo de los años. Están hablando con estos chicos de capital privado, los departamentos de fusiones y adquisiciones estratégicas, eso es todo lo que están haciendo es construir estas relaciones. Entonces, cuando una empresa se acerca a ellos y les dice, escuchen, estamos listos para ser adquiridos, dicen, genial. Tengo relaciones, puedo enviarle un mensaje de texto a esta persona o llamarla. Puedo tener una reunión la próxima semana. Y dices, oh, Dios, no tenía idea de con quién hablar. Tenía algunas ideas, pero tal vez estas empresas o estos capitales privados, pero no tenía el correo electrónico o el número de teléfono. No podía enviarles un mensaje de texto. No sé qué están buscando actualmente. Hay tantos beneficios de trabajar con un banquero de inversiones para estas transacciones debido a los años de construcción de relaciones, cómo hablar con ellos, comunicarse y el posicionamiento que pueden aportar a las transacciones. Entonces, ya saben, solo mencionar que en estas transacciones escuchan que la gente intenta, la gente es muy buena en simplificar algunas cosas que eran muy complicadas al dejar de lado casi todos los detalles.

Glasp: Gracias. Sí, muy interesante. ¿Y cuál es también el motivo principal de las fusiones y adquisiciones? ¿Es porque, ya sabes, la gente, los fundadores quieren enriquecerse, o porque la empresa quiere adquirir tecnología o adquirir más, o porque la empresa quiebra? ¿Cuál es el motivo principal de las fusiones y adquisiciones?

Shawn: Oh, la razón principal para una adquisición por fusión, o creo que antes había una pregunta sobre la lección más importante que se aprendió. Así que empezaré con la segunda pregunta. Quiero decir, la razón principal para una adquisición por fusión, bueno, hay muchas razones por las que se puede llevar a cabo una adquisición por fusión. Podría ser para adquirir una empresa en una región geográfica diferente a la que se desea acceder. Quiero decir, volviendo a lo que dijimos antes sobre la cultura, iniciar un negocio en un país diferente donde no se conoce la cultura y las prácticas, es un gran desafío. Comprar una empresa que ya se ha establecido allí.

Sí, probablemente sea una forma más fácil de proceder en la mayoría de las situaciones. Para muchas empresas, es un crecimiento más rápido en lugar de un crecimiento orgánico. Tal vez estés creciendo orgánicamente entre un 10 y un 20 % al año o adquiriendo una empresa, podrías haber duplicado el tamaño de tu empresa con una sola transacción. Y hay muchos beneficios de sinergia y economía de escala y todas esas cosas. Tal vez hayas mencionado a Aquahire, tal vez estés buscando ese equipo de ingeniería que, sin importar cuánto anuncie, parece que no puede adquirir o atraer a esos ingenieros. Pero esta empresa que los tiene y que estás considerando, desarrolló un producto similar al que quieres desarrollar. Entonces, sabes que estos ingenieros son capaces de hacer eso.

Entonces, al adquirirlos, se podrían acelerar las cosas. Tal vez tengas un producto al que le falta una característica, pero esta empresa tiene las patentes para esa característica, y el equipo de ingeniería y la adquisición de ellos, ya sabes, va a aumentar tus ventas un 10% el próximo año de $5 mil millones a $6 mil millones. Lo estamos haciendo orgánicamente, no tienes idea de si siquiera podrías construirlo. ¿Quién sabe? Quiero decir, hay muchas razones para las fusiones y adquisiciones. Y luego, desde el lado de la empresa que se está comprando, ya sabes, obtienen algo de liquidez, tal vez obtienen los recursos que necesitaban. Quiero decir, lo que es muy común en Silicon Valley es un fundador que dice, ya sabes, he estado en esta empresa durante ocho años, y estoy cansado. Estoy buscando hacer algo más con mi vida.

Quiero vender esta empresa, llevarme ese dinero. Sí, sé que probablemente habrá un período de transición de uno o dos años o tal vez más, pero estoy dispuesto a hacerlo. Así que tengo este evento de salida. Entonces puedo hacer lo que quiera el resto de mi vida o iniciar otra empresa o, ya sabes, eso es algo muy común en Silicon Valley. Otra cosa común en Silicon Valley es que he hecho crecer esta empresa hasta quizás la serie A o la serie B. Y me he dado cuenta de que no soy un director ejecutivo, soy un gerente de producto, me encanta crear productos y no quiero ser el director ejecutivo de una empresa. Pero en este punto, creo que lo mejor que se puede hacer es vender la empresa, tal vez no toda, una participación mayoritaria, y dejar que este otro grupo traiga a su equipo para que crezca y la amplíe para llevarla al siguiente nivel o más allá.

Y, ya sabes, van a renovar el capital para que luego, en la segunda o tercera venta, el beneficio sea mayor que esa adquisición, pero es porque tal vez el CEO ha alcanzado sus capacidades, su conjunto de habilidades, o simplemente está agotado, quiere hacer otra cosa, o tal vez haya una enfermedad en la familia. Hay muchas razones por las que alguien querría vender su empresa en algún momento, y algunas de ellas son planificadas. Muchas de ellas no lo son. Tal vez un divorcio, una enfermedad o algo así entraron en escena. ¿Quién sabe? Hay muchas razones por las que se lleva a cabo una transacción. Lecciones que aprender. Creo que hay innumerables lecciones.

Una de las mayores son las expectativas de salida, y las valoraciones a ojos de los fundadores a veces no son lo que el mercado dará por esa empresa. Hace poco estuve hablando con un fundador que dijo: "No venderé por menos de 25 millones de dólares". Genial, pero siendo realistas, tu empresa vale 10. Siendo realistas, si miras las cifras, tal vez haya una estrategia por ahí que esté dispuesta a pagar eso, pero lo más probable es que acabes ganando entre 8 y 12 millones, dependiendo de cómo esté estructurada. Tienes 25. Si has esperado a eso, probablemente no la vendas. Siendo realistas, probablemente no vendas esta empresa. No importa cómo esté estructurada o eso, porque la valoración de lo que tenía la persona y el mercado están muy alejados entre sí. Tal vez haya un caso atípico, pero lo más probable es que no sea así en este caso. Si te contara más detalles, dirías, vale, sí. Eso no tiene ese software que ves en Silicon Valley.

Tener expectativas al principio del rango de valoración, tener conversaciones con su asesor patrimonial y estratega fiscal para esa salida, cómo se ve. Algunas personas entran en este tipo de transacciones. Tuve una conversación en la que la fundadora de la empresa dijo: "Necesito esta cantidad de dinero para vivir el resto de mi vida, así que estoy planeando trabajar en esto durante otros cuatro o cinco años". Ella está en la empresa en unos seis edificios ahora. Simplemente le dije, ¿qué quieres decir con otros cuatro o cinco años? Podrías haber vendido tu empresa el año pasado por más de lo que estás hablando. Ella dice, ¿qué? Esto es inusual que alguien subestime realmente su empresa. Normalmente es lo contrario. Normalmente es la primera en la que la sobrevaloran. Ella tenía sus expectativas.

No estaba alineado con la valoración actual. Si hubiera hecho una tasación antes con su asesor patrimonial, si el asesor patrimonial le hubiera dicho de qué necesitaba vivir después, ya estaría haciendo eso. Ya se habría salvado. Si no hubiera tenido esa conversación, podría haber estado en esa empresa unos años más miserablemente. Hablar con un asesor patrimonial, hablar con gente de antemano sobre cuál es la cantidad necesaria para esta salida y luego las tasas impositivas y todo el mundo sobre cómo podría estructurarse para ello. Diferentes estructuras de salidas tienen diferentes consecuencias impositivas. Hable con esos asesores sobre eso. Podría hablar de eso durante días. Luego hable con su banquero de inversiones o con quien esté trabajando con anticipación para decir, bien, este es el rango de valoración que estoy buscando debido a las conversaciones que tuve. ¿Ve que el mercado lo justificará? Esta es la estructura que quiero. Solo quiero tener un período de transición tan largo. Todas estas cosas. Tenga esas conversaciones con anticipación y esté preparado. Entonces también dile a todos los que conoces, oye, estamos iniciando un proceso, o no a todos los que conoces, pero sí a familiares cercanos.

No nos vamos de vacaciones durante estos períodos. No puedo hacer esto durante... Lo peor es cuando... Bueno, no es lo peor, pero es horrible decir: "Oye, estamos a punto de entrar en la debida diligencia". Genial, me voy por dos semanas. Espera, ¿qué? Te necesitamos durante ese tiempo. ¿Cómo que te vas a ir sin más? Bueno, le prometí a mi esposa o esposo que nos iríamos de vacaciones en este momento y no puedo cambiarlo. ¿Qué? Estás retrasando todo y el tiempo mata todos los tratos. No. Concéntrate, concéntrate, concéntrate. Hazlo. Asignar el tiempo para la transacción y también pensar que puedes hacer una transacción sin un representante.

En este tipo de transacciones, no es raro oír que se necesitan cinco, seis o setecientas horas de principio a fin. Si tenemos en cuenta que, como fundadores, ya estamos al límite de nuestra disponibilidad, es muy habitual que trabajen 80 o 100 horas semanales y que ahora se sumen el estrés adicional y el compromiso de tiempo que supone una de estas transacciones. Es abrumador. Si no se cumplen los hitos, el comprador se dará cuenta y dirá: "Oh, no se cumplieron estos hitos. Vamos a tener que cambiar nuestra oferta". Hay que estar muy preparado física y mentalmente y planificar lo que vamos a lograr, el cronograma, todo, y tener un banquero de inversiones y un equipo con nosotros para hacer ese proceso. Es muy alentador, diría yo. Luego hay que prepararse mentalmente de antemano para lo que va a ser la vida después de la transacción. La mayoría de las personas, seis meses después de una transacción, se arrepienten de haberla realizado porque pasaron de ser un negocio en el que pasaban cada momento de su vida, noches y fines de semana, a pensar: ¿qué hago ahora, si no soy el director ejecutivo ni el jefe? Tal vez soy un asesor.

Tal vez sigan trabajando para la empresa, pero ahora deben rendir cuentas a alguien. Es la primera vez que rinden cuentas a alguien que no sea un consejo de administración en años. No están acostumbrados a eso. Simplemente no les parece adecuado. Hay muchos problemas de bienestar mental, diría yo, con toda la transacción, con altibajos emocionales y luego después del período de transición, para el que la gente no está preparada. Estar mentalmente preparado es algo muy importante antes de entrar en esto. Hay muchas lecciones y conclusiones para maximizar el valor de una transacción. Hacer que las personas adecuadas participen desde el principio solo ayudará en eso. Tener conversaciones tempranas, saber cuál es el objetivo de salida para construir la empresa en esa dirección, saber cuáles son todos los pasos del proceso para que no haya esas sorpresas, y sanear la empresa con mucha anticipación para que en cualquier momento, si necesitas salir al mercado, puedas hacerlo.

Siempre te estás preparando. Esa es una lección. Siempre te estás preparando para la salida. Si nunca la haces, genial. Simplemente estás dirigiendo un negocio muy bien procesado, que podría serlo. Estás comprobando tus métricas. Estás analizando los datos que llegan. Estás dirigiendo el negocio en función de los comentarios y estás avanzando. Ese es un negocio eficiente. Ahora bien, si lo vendes, genial. Si no lo haces, simplemente tienes un buen negocio, y pensarlo de esa manera es una excelente manera de verlo, diría yo.

Glasp: Sí, gracias. Stu, después de este proceso realmente duro y de toda esta preparación, leí el artículo de Harvard Business Review que, según él, entre el 70% y el 90% de los MA fracasan. En primer lugar, ¿por qué es así? ¿Es cierto? ¿Por qué es así? ¿Es otro problema?

Shawn: Puede fallar o no. Depende de cuál haya sido el motivo de la transacción. Por ejemplo, tal vez contratas o compras una empresa para su equipo de ingeniería y después de tres meses y medio los ingenieros renuncian. Bueno, sí, eso sería un fracaso, pero ¿por qué renunciaron? ¿El paquete de compensación o el paquete para empleados era correcto para alentarlos a quedarse? ¿El ambiente de trabajo era bueno? ¿El período de transición de 100 días estuvo bien pensado y planificado, o simplemente hicieron la transacción y luego se olvidaron de todos? Tengo curiosidad cuando escucho a muchas de estas empresas decir, sí, el negocio fracasó. ¿Realmente fracasó o simplemente no se olvidaron de él después de la transacción?

Volviendo a eso, si ese alto porcentaje fallara, no habría todas estas transacciones. Tal vez no obtuviera el 100% del retorno que estaban planeando, pero si obtuviera el 70% u 80% del retorno, y aumentara el múltiplo de todo, entonces tal vez, por ejemplo, es muy común en el capital privado hacer fusiones, así que tendrás un plan. Si quieres comprar una empresa de plataforma, comprarás un montón de empresas más pequeñas, las fusionarás y luego agruparás todo, y luego unos años después, lo venderás. Y estas empresas más pequeñas, hagamos los cálculos, digamos que cotizan a cuatro veces el EBITDA. Pero cuando todas estas pequeñas empresas de cuatro veces el EBITDA, el EBITDA se obtiene por intereses, impuestos, depreciación y amortización. Entonces, es un número que se usa en intereses y transacciones muy comunes, y escucharás a la gente decir múltiplos de ellos como si estas empresas cotizaran a este tamaño. Digamos que tienen un EBITDA de dos millones, todo eso, en este sector, se negociará por cuatro o seis veces el EBITDA.

Pero tal vez si están haciendo 10 millones de EBITDA, tal vez se negocien por 10 veces el EBITDA en ese sector. ¿Quién sabe? Pero, ya sabes, todos estos grupos de capital privado y eso, las oficinas familiares, simplemente están agrupando todas estas empresas más pequeñas que se cotizan a tres o cuatro veces el EBITDA, y luego, después de unos años, las empaquetan y luego las venden por 10 veces el EBITDA. Y hacen ese arbitraje. Ahora bien, tal vez algunas de esas adquisiciones no fueron tan eficientes como era posible. Tal vez en esta, pensamos que íbamos a obtener esta cantidad de EBITDA, y se agregarían estos recursos, y en cambio solo obtendríamos un retorno del 70% o lo que sea según nuestros cálculos. Pero una vez que esté todo agrupado, esa gran salida debería ser tan masiva que contrarreste todos estos pequeños fracasos potenciales, o tal vez todos resultaron mejor de lo esperado. ¿Quién sabe? Entonces, quiero decir, tengo curiosidad por saber cuándo dicen eso, si están mirando el panorama general o si simplemente no era el 100% de lo que querían y solo obtuvieron el 70 u 80% de lo que querían, porque ese 70 u 80% en el panorama general aún podría resultar en una gran victoria. Sí. Entonces, quiero decir, simplemente lo cuestiono, porque realmente volviendo a lo que dije antes, si las fusiones y el acceso no tuvieran sentido, no serían tan buscados.

Glasp: Sí, tiene sentido, sí. Y también, otro punto que me intrigaba era que, hoy en día, la IA se usa para cualquier cosa en los negocios, desde casos de uso comerciales hasta casos de uso de consumo. ¿Y cómo crees que la IA afectará a la automatización de procesos y al proceso?

Shawn: En marzo, escribí un artículo en LinkedIn sobre cómo la IA afectará a la banca de inversión y al proceso de captación de capital de crecimiento. También puede ocurrir lo mismo con la venta de una empresa. Creo que la IA afectará a todo el proceso. Los primeros grupos que se verán afectados son los equipos de investigación de los bancos de inversión, los que están allí sentados haciendo Excel, creando los memorandos de información confidencial, los teasers, creando la lista de compradores o inversores y haciendo la divulgación. Creo que la mayor parte de eso se puede automatizar con la IA. Piénsalo. Toda esta información va a una sala de datos y, a partir de ahí, extraemos información para crear materiales de mercado. ¿Por qué la IA no puede hacer eso? Bien, en función de los materiales de mercado, vamos a hacer coincidir esta empresa con la tesis de estos inversores.

¿Por qué la IA no puede hacer eso? Muy bien. Ahora, llegamos a los inversores, todo el proceso de embudo de, todo el proceso de embudo de mover esto por este carril. ¿Por qué la IA no puede hacer un seguimiento de todo? ¿Por qué la IA no puede personalizar los correos electrónicos en función de con quién estás hablando? ¿Por qué la IA no puede hacer un seguimiento de los correos electrónicos editados? Incluso la diligencia debida. Observa la diligencia debida y lo manual que es. ¿Por qué? ¿Por qué la IA no puede revisar los miles de documentos legales para extraer cualquier cosa inusual o marcar cosas para que se vean, vale, presta atención a esto? ¿Por qué la IA no puede hacer la diligencia debida de TI, la diligencia debida de ciberseguridad o la diligencia debida financiera y luego sacar las banderas rojas o amarillas o escuchar las preguntas que debes hacer?

Hay muchas empresas que están en la etapa inicial, que están resolviendo diferentes partes del proceso. Hay una empresa sobre la que escribí en ese artículo de Vilify. Puedes usarlas para la debida diligencia de propiedad intelectual, ¿verdad? Y hay otra empresa de la que acabo de hablarte, creo que es Finoscope. No estoy seguro. ¿Encuentra Finscope? Creo que es eso. Puedes usarlas para la debida diligencia financiera. Subes los tres años de estados financieros y te devuelve información como, bueno, aquí están los márgenes de la industria. Aquí hay algunas preguntas. Deberías notar la disminución de los ingresos o el índice de liquidez rápida o lo que sea. Simplemente envía una lista de preguntas en las que, como banquero de inversiones o como inversor o como propietario de una empresa, debes centrarte en los datos financieros que se muestran y que la IA ha seleccionado.

Hay muchas otras empresas que también están desarrollando estas tecnologías, pero todavía no sabemos nada de ellas porque están en una etapa muy temprana. Todavía están desarrollando su versión beta. Todavía están consiguiendo sus primeros clientes. Pero creo que en los próximos dos años, quién sabe, dos o cinco, si no se utiliza la IA en el banco de inversión, se perderá participación de mercado frente a las empresas que sí lo hacen, porque podrán hacer las cosas más rápido, podrán hacer las cosas de manera más rentable, podrán idear algunas cosas que no existen en las redes existentes y que tal vez no se les ocurrieron, pero que la IA tal vez inventó una vez que le hicieron las preguntas correctas. Así que sí, creo que cambiará el panorama y trasladará la participación de mercado a los grupos que adoptarán la tecnología. Así es como veo que avanzarán las cosas. Ahora bien, quién sabe cómo se desarrollará eso, pero no puedo, quiero decir, realmente no puedo pensar en un escenario en el que hacerlo de la manera más tradicional, más lenta y manual te coloque en una ventaja competitiva sobre alguien que usa IA con experiencia, con el conocimiento, con los recursos también.

Glasp: Sí, totalmente, tiene sentido. Y creo que es lo mismo para los desarrolladores y los ingenieros de software. Estaba hablando con un amigo, un ingeniero de software, y cuando contratamos ingenieros de software, a veces la gente no quiere que utilicen IA para escribir código, pero teníamos la opinión contraria de que queremos trabajar con desarrolladores que puedan aprovechar al máximo la IA para que podamos trabajar de forma productiva y también producir más cosas y trabajar en más cosas. Y sí, creo que me identifico con esa parte.

Shawn: Sí, quiero decir, ¿cuántas veces has visto el código, la sesión de preguntas y respuestas que dijiste, oh, no pensé que se hiciera de esa manera. Oh, me gusta un poco eso. Vale, eso tiene sentido. Y te ahorra un montón de tiempo para usar tu cerebro y tus recursos en otras cosas, para los próximos pasos. Y quiero decir, veo que con la adopción de la IA por parte de los bancos de inversión, el papel del banquero de inversión cambia a casi un sherpa, un guía sherpa.

Así que piense en esa persona que lleva al turista a la cima del Himalaya, a la cima de las montañas, donde si ese guía no está allí, puede caerse, puede perderse, pero ese guía lo está llevando. En este momento, los banqueros de inversión hacen eso para estos procesos, pero creo que en el futuro, será una parte más importante de su función y de su tiempo. No se dedicará tanto a correos electrónicos y a revisar esto y Excel, y se dedicará más a construir esa relación y guiar al cliente a través del proceso.

Glasp: Sí, estoy totalmente de acuerdo con eso. Y lo siento, pero ahora vamos a pasar al tema del podcast, ya que tienes un podcast maravilloso, el podcast de Silicon Valley, y nos preguntamos qué te inspiró. Sé que respondiste en muchas ocasiones, pero ¿qué te inspiró a empezar el podcast de Silicon Valley y cómo ha evolucionado? Porque entrevistaste a gente muy importante y exitosa allí.

Shawn: Oh, tengo algunos muy buenos planeados para el próximo año. Así que, en realidad, quiero decir, voy a empezar de nuevo. Lo dejé un poco, me dio un poco de pereza, pero voy a empezar a hacer grabaciones en vivo de nuevo. Así que el año que viene, sería genial para ustedes, si les gustaría asistir a alguno de ellos en Silicon Valley. Tengo algunos invitados muy buenos planeados. No diré nombres, pero tengo un multimillonario planeado y su carrera es espectacular. La fecha no ha sido confirmada, pero probablemente será en algún momento de febrero. No, no, no tan grande, no, no. Bueno, quiero decir, este tipo compitió contra él por un tiempo y eso, pero él, quiero decir, sigue siendo un multimillonario, pero ya sabes, no, no, ¿qué es Elon? Como 300 mil millones ahora, algo, algo. Es simplemente ridículo, pero está bien. Pero el podcast en sí. Es curioso, pero cuando estaba ayudando a empresas a establecer operaciones en China, y a empresas chinas y de otros países a establecer operaciones en Silicon Valley, tenía las mismas conversaciones una y otra vez.

Aquí hay un abogado de propiedad intelectual, aquí hay una inmobiliaria comercial en alquiler, aquí hay una empresa de empleo profesional o de empleados subcontratados, o simplemente lo hice una y otra vez. Entonces descubrí que Moundview tenía una estación de televisión de acceso público. Pensé, oh Dios mío, podría grabarme entrevistando a estos expertos. Y luego, cada vez que conociera una empresa, podría decir, oh sí, mira este episodio o ese episodio. Y si quieres una introducción cálida, estaré más que feliz después de eso. Y le ahorraría a todos un montón de tiempo. Y a través de eso, me conecté a una red de podcast. Tenía un contrato de seis meses con ellos. Estuve allí durante seis meses y ocurrió la pandemia.

Y luego decidí que, bueno, vamos a diversificarnos y mantener el podcast. Y lo renombré como el podcast de Silicon Valley. Y lo he estado haciendo desde entonces. Quiero decir, me tomé unos meses de descanso durante la pandemia, pero en su mayor parte, hasta hace poco, ha sido casi cada semana donde lanzamos un episodio. Llevamos más de 240 episodios. Durante ese tiempo, he podido hablar con la persona que trajo PayPal a Asia. He podido hablar con el cofundador de Intel Capital. Quiero decir, la lista sigue y sigue para las personas con las que me he sentado y he tenido conversaciones. He entrevistado a dos consulados generales de Israel. He entrevistado al jefe de tecnología de Singapur, que es el hijo del ex primer ministro. Quiero decir, es increíble las conversaciones que he podido tener gracias al podcast. Y es muy divertido. Es muy divertido. Y lo disfruto.

Glasp: Pero, ¿cómo les pediste que se unieran al podcast? ¿Llamaste por teléfono o te lo envió un amigo?

Shawn: Entonces, el programa de televisión cuando lo hice por primera vez fue un desafío. Todos los que estaban allí tenían una conexión conmigo o les pedía a las personas que hicieran una introducción, que hicieran una introducción. Después de hacer una buena cantidad de esos episodios, algunos de los invitados anteriores comenzaron a hacer presentaciones a sus contactos para que estuvieran en el programa. Y luego, cuando me mudé a la estación de podcast, tenían al primer invitado en fila para mí. Y cuando tu primer invitado es Mellie Perkins, es bastante fácil conseguir al fundador de Canva, es bastante fácil comenzar a conseguir a otros. Pero la persona que marcó la diferencia fue Alan Tian. Alan Tian es el tipo que trajo PayPal a Asia. Y lo conocí porque estaba en un panel en China, la conferencia de big data, y estábamos en la misma delegación.

Así que lo conocí, no sé si fueron cinco días o una semana o algo así, que estuvimos juntos. Y nos hicimos amigos. Y cuando le dije que estaba haciendo el podcast de Silicon Valley, lo llamé y él iba a ser invitado, ya sabes, cuatro o cinco. Y le dije: Oye, Alan, sería genial tenerte en el podcast. Respeto todo lo que has logrado y creo que serías un gran candidato. Y él me dijo: Oh, ¿necesitas más invitados? Yo le dije: Bueno, en realidad sí. Y en las siguientes dos horas, tuve una llamada telefónica con el fundador de Rotten Tomatoes, ese sitio web, estaba entre los 50 sitios web con mayor tráfico a nivel mundial, estaba en mi podcast, tuve una cálida presentación del actual director ejecutivo de Upwork, tuve una cálida presentación de Point, entrevisté a ese director ejecutivo, acababan de recaudar, creo que eran 230 millones hasta la fecha en ese momento. Le pedí que me abriera su Rolodex.

Hizo todas estas presentaciones a estos directores ejecutivos bastante experimentados o personas que eran inversores o simplemente salidas, y todos ellos simplemente respondieron, Oh, sí, eres una presentación de Alan, Alan es un amigo mío, ¿cómo puedo ayudar? Y debido a las presentaciones de Alan, lo siguiente que sé, cualquiera con el que hablé, oh, que haya estado en tu podcast, y simplemente me siento y nombro Oh, sí, Patrick Lee fundador, Rotten Tomatoes. Oh, esta persona, esta persona, Oh, está bien, estaré en él. Y se volvió más fácil. Sí, se volvió más fácil. Porque llegué a conocer a los invitados anteriores, me presentaban a sus contactos. Y honestamente, después del episodio 30, ninguno de mis invitados, ha sido presentaciones cálidas, ni siquiera presentaciones cálidas de una empresa de relaciones públicas, director de marketing o un invitado anterior. Como realmente, e incluso ahora mismo, recibo una o dos personas en mi bandeja de entrada todos los días.

Oh, el director ejecutivo de esta gran empresa va a publicar un libro, ¿te gustaría entrevistarlo? Esta persona era el empleado número 100 de esta empresa o el empleado número 10 o, quiero decir, tuve la oportunidad de entrevistar al primer vendedor de Salesforce que la llevó de cero ingresos a cuando se fue, creo que eran 2 mil millones. Su historia fue una locura. Escucha ese episodio. Entonces, todas estas personas han sido más o menos cálidas presentaciones de invitados anteriores que conocí en el programa, ya sabes, simplemente construimos una relación y decidieron que se sentían cómodos abriendo su red y presentándome a personas que conocían. Y ha sido espectacular.

Glasp: Increíble. Sí, impresionante. Pero bueno, sí. ¿Tienes alguna pregunta típica o algo que quieras preguntar? ¿Así que siempre para el invitado del podcast?

Shawn: Esa es una buena pregunta. Soy un poco egoísta con todos los invitados del podcast, en el sentido de que lo veo como una oportunidad para hacerle a esta persona cualquier pregunta que quiera. Así que lo uso como una experiencia de aprendizaje. Así que voy a un podcast y pienso: "Bien, esta persona es experta en esta área, ¿qué he querido aprender siempre?". Y a algunos de mis invitados los pongo en fila porque hay un tema en el que son expertos y quiero aprender más sobre él. Viene un invitado que, ya sabes, hizo su fortuna en el espacio de la energía solar y limpia. Es un área sobre la que quiero aprender más. Así que cuando vi el correo electrónico de su empresa de relaciones públicas, ya sabes, esta persona, lo miré y pensé: "Bien, este es un tema sobre el que quiero aprender más". Investigaré para la entrevista. Pero hablaré con un experto de la industria durante una hora. Y puedo preguntarle lo que quiera. Por supuesto, la mayoría de mis preguntas son aprobadas de antemano.

Pero adapto esas preguntas a las preguntas para las que quiero respuestas. Así que lo uso como una oportunidad para tener una conversación con alguien con quien fuera del podcast, probablemente nunca podría hablar y obtener la información que ni siquiera puedo imaginar cuánto pagarían algunas personas por tener una hora del tiempo de esta persona. Y lo estoy obteniendo. Así que quiero decir que no hay una sola cosa que quiera preguntarle a mi invitado, está bien, ¿qué puedo preguntarle para aprovechar esto al máximo? Egoístamente, pero al mismo tiempo, sé que mi audiencia también ganará mucho. En última instancia, este podcast está creando una biblioteca de referencia para que cualquier persona en el mundo acceda al conocimiento y los recursos que están aquí en Silicon Valley. Quiero decir, en última instancia, eso es lo que es. Y el conocimiento y los recursos aquí no son como en ningún otro lugar del mundo. He tenido la oportunidad de viajar, he tenido la oportunidad de vivir en el extranjero. Y no hay un lugar en el mundo en el que, cuando vayas a una cafetería Starbucks, en la cola te encuentres con un profesor de Stanford o Berkeley, que es mundialmente conocido por su investigación, de pie junto a alguien que vendió tres empresas y de pie junto a alguien que saca a bolsa una empresa, o con el autor más vendido en este tema, o simplemente con la gente que conoces aquí. Es una locura. Y poder registrar sus conocimientos durante una hora y luego compartirlos con gente de cualquier parte del mundo es increíble.

Glasp: Ah, lo siento. Sí. Y creo que somos nosotros quienes te entrevistamos y aprendemos de ti. Y sí, muchas gracias. Bueno, para todos los que están ahí afuera, escuchen mi podcast, allí aprenderán más. Pero, ¿conocen algún episodio que no se reproduzca mucho, que la vista en sí no lo haga? ¿O su episodio favorito que tiene más vistas?

Shawn: Buena pregunta. Hay, hay muchos de mis episodios después de que se graban y digo oh Dios mío, esa fue una cita que nunca olvidaré y quiero decir que recuerdo a Raz de lo que era suyo, era que había una compañía de serie B en ese momento, Flow Water, lo entrevisté y quiero decir que hay tantos otros recuerdos, pero este es uno que realmente se me quedó grabado, ya sabes, al final de la entrevista yo estaba como oye, ¿qué vas a hacer este fin de semana? él va a trabajar yo estaba como todo el fin de semana no te vas a tomar un tiempo libre él dice Shawn, no creo que entiendas como que básicamente he renunciado a mi familia, mis amigos, todo por esta compañía como que he estado en esto durante cuatro o cinco años ahora no tengo nada más como esto, ¿no? y cuando decía eso yo estaba como wow, eso es impactante como los sacrificios que esta persona ha hecho por su compañía son increíbles y tuve momentos similares con muchos de los otros invitados donde hablaban sobre, ya sabes, colapso mental o ya sabes, Elsna, la recuerdo, tenía como 200 reuniones con VCs antes de que ella consiguiera el sí y era por un cheque de cuatro millones de dólares y sabes que tienes todos estos momentos en estas entrevistas donde simplemente sacudes la cabeza y dices que eso es una locura y sabes que empiezas realmente ya sabes solo a pensar en ello pero supongo que una cosa que se destaca entre todo es que después de entrevistar a estos invitados empiezas a elegir algunos rasgos que tienen las personas más exitosas y realmente podrías quiero decir escuchar a los invitados Jim McKelvey Avra Miller estas personas que son multimillonarios o manejaron miles de millones de dólares o tuvieron estas carreras increíbles y te das cuenta de un par de cosas muy comunes y en realidad quién era el CEO y fundador de Sale Point lo llevó de cero a siete mil millones luego se volvió privado y lo volverán a hacer público pero le dije al final de su episodio que estaba bien todos escuchemos este episodio si puedes identificar la única cosa que sabes que hace que sea similar con los otros ya sabes los invitados más exitosos obtendrás un premio y después me preguntó qué es lo que yo dije bueno No estoy seguro de si te diste cuenta, pero durante toda la entrevista estás usando mi nombre, él es como él es como sí, decías cosas como Shawn, buena pregunta, Shawn esto, Shawn aquello y te das cuenta de que todos los directores ejecutivos más exitosos no están diciendo tú o oye, fue que instantáneamente intentaron entablar una relación con la persona con la que estaban hablando, hasta el punto en que yo estaría en estas conversaciones pensando Dios, este tipo es una persona tan agradable, ¿cómo puedo ayudar a esta persona? Y luego estaba pensando como espera, ¿cómo puedo ayudar a esta persona? Esta persona tiene todos los recursos del mundo y estoy tratando de ayudarla, Dios, es tan raro, pero sabes, simplemente hablas con ellos y casi instantáneamente son capaces de construir una relación, son capaces de construir una relación contigo, así que eso es una cosa que es enorme, otra es que siempre están haciendo preguntas, quiero decir, estas son las personas antes del episodio, oye, ¿qué perillas estás girando? oye, ¿es mi? ¿Sabes qué micrófonos usas? ¿Cuánto tiempo haces? Están haciendo preguntas, están aprendiendo todo el tiempo otras cosas Me di cuenta de que es el más exitoso cuando algo bueno sucedió, ya sabes, hicimos esto cuando algo malo sucedió, cometí este error, ya sabes con quién tenían la responsabilidad, ya sabes, tenían la propiedad, quiero decir, después de suficientes episodios, realmente y otro obtuvo otra cosa que quiero decir, esto fue, esto fue, aquí hay una historia para todos y entonces cuando entrevisté a Jim McKelvey, cofundador de Square, al principio no pude hacer que el micrófono funcionara con Zoom y tuve que reiniciar mi computadora y estaba sudando, ya sabes, dije oh, Dios mío, lo siento mucho, estoy escribiendo en el chat, dije no sé qué está pasando con mi micrófono y él simplemente responde con indiferencia, Shawn, bloqueé esta hora, haz lo que tengas que hacer, no es gran cosa, dije oh, y en la entrevista habló de escuchar, solo puedes llegar al nivel de problemas que eres capaz de manejar si, ya sabes, estresarte por el volumen del micrófono que estás limitado aquí mismo, quiero decir, a medida que tu negocio crece, tus problemas solo se van a poner difíciles. Cada vez es más grande, ya sabes, si es un problema de 10 000 dólares y tienes problemas, ese es tu nivel, ahí es donde tienes un límite, quieres ser esa gente que tiene problemas de miles de millones de dólares y aún eres capaz de manejarlos porque esa es la capacidad en la que estás ahora, así que solo puedes elevarlo hasta el punto en que los problemas te superen. Yo pensaba, oh, eso es bueno, así que ya sabes, hay todas esas cosas que no sé, tal vez algún día crearé un libro electrónico de, ya sabes, lecciones aprendidas de cientos de entrevistas en Silicon Valley, conclusiones clave, pero esas son algunas de las cosas más importantes que diría.

Glasp: Sí, gracias. Sí, estaba. Sí, sí, crear un libro o algo así. Sí, ¿y tienes a alguien a quien quieras entrevistar en tu podcast pero te rechazaron?

Shawn: Todavía no me he comunicado en este momento, no, para ser honesto, honestamente después de, como dije, el episodio 30, no he hecho ningún contacto, todo han sido cálidas presentaciones entrantes, sí, y quiero decir, la gente me ha dicho que debería comunicarme, pero al mismo tiempo, la cola es bastante larga. Tengo una lista bastante buena de futuras personas para entrevistar por las que estoy emocionado. Sí, no hay nadie en particular que haya dicho "wow, esta sería una entrevista increíble" y dicen que no, o es "oh, tengo esta bandeja de entrada llena de gente" o "oye, esta persona estaría interesada en alguien en mi LinkedIn son conexiones de segundo grado". ¿Podrías hacer una cálida presentación para el podcast? Y si es una presentación cálida y sabes cómo es Silicon Valley, la gente no dice que no a una presentación cálida, especialmente si es de alguien que conocen y en quien confían.

Glasp: Tiene sentido, sí, y también tengo curiosidad por tu visión de futuro. Sé que eres banquero de inversiones y estás haciendo un gran trabajo. Además, tu podcast es increíble y eso es lo que sigue para ti. Digamos que tu enfoque actual o el próximo o tu visión de futuro.

Shawn: Hay muchas cosas en las que estoy trabajando actualmente. El año pasado trabajé con un grupo para realizar un evento increíble llamado "Create the Future". Tuvimos más de mil asistentes. Tuvimos a Rich Lyons, el decano de la UC Berkeley, como orador principal. Estamos empezando a tener conversaciones iniciales sobre hacer otro evento este año, pero incluso más grande. Así que eso es algo en lo que estoy trabajando. Estoy trabajando en importantes casas prefabricadas de China con casas para personas sin hogar y una casa Tunity. Eso es algo en lo que estoy trabajando. Estoy trabajando en un par de pequeños proyectos para el propio banco de inversión. Hay algunas empresas bastante buenas en proceso con las que he estado hablando este último año. Creo que el año que viene saldrán a hacer una transacción con la que estoy muy emocionado de trabajar. Dependerá de cuáles decidan el año que viene. Podrían ser muy entretenidas, muy divertidas y una gran experiencia de aprendizaje. Básicamente, solo quiero tomar lo que estoy haciendo ahora y subir todo un nivel o dos. Ya sabes, más desafiante, más grande. Expandir, sí, hay muchas cosas y estoy muy emocionado por el próximo año.

Glasp: Ya has compartido muchos consejos y conocimientos con nosotros, pero ya que nuestra audiencia está formada por aspirantes a fundadores y escritores y, a veces, por estudiantes gerentes de productos, ¿tienes algún consejo para esas personas, jóvenes profesionales que aspiran a dejar su huella en el mundo de la tecnología o de las inversiones?

Shawn: Yo diría que empieces a construir tu red lo antes posible. La gente duda, tiene miedo. ¿Por qué querría hablar conmigo esta persona? Soy un estudiante universitario. ¿Qué puedo ofrecer? Bueno, en realidad, tienes mucho que ofrecer. Conoces la última tecnología. Estás jugando con ella. Estás aprendiendo sobre ti. Tú y tus amigos están hablando sobre las próximas cosas que quieres construir. Hay mucha gente de bastante alto nivel que quiere el conocimiento que tú tienes. Así que no subestimes tus capacidades para conseguir reuniones con algunas de estas personas. Y luego sabrás que debes construir esa red y construirla. Comienza con gente a la que quieres llegar, dos pasos por encima de donde quieres ir, tres pasos por encima. Intenta encontrar un mentor que tenga una carrera exitosa que pueda orientarte sobre cómo llegar a donde está, pero ten ese mentor donde no esté a 20 pasos de ti.

Ten un mentor que esté a dos o tres pasos de ti y otro que esté a diez. Ten diferentes mentores para las diferentes etapas de este camino que quieres seguir. No te preocupes por si cambias o no, pero mantén esas relaciones. Haz un seguimiento de las personas, bloquea cosas en el calendario con meses de anticipación y organiza pequeñas reuniones de café o eventos a los que puedas invitarlas. Ten un boletín informativo donde puedas informar a las personas sobre lo que estás haciendo. Intenta mantenerte en el primer plano de la red que construyas y no tengas miedo de construir esta red ahora. Muchas cosas suceden debido a las relaciones, ya sea conseguir un trabajo, ya sea conseguir financiación, ya sea conseguir ese cofundador, ya sea conseguir empleados, ya sea conseguir esa reunión con un cliente potencial, ¿quién sabe?

Lo que más me hubiera gustado hacer era establecer relaciones desde el principio. Cuando volví de China, no tenía LinkedIn ni usaba las redes sociales. Pensé que estaba en desventaja con respecto a las personas que habían estado usando esas herramientas durante años y habían creado una red en Silicon Valley. Y lo vi como si pensara: "Dios, tengo que ponerme al día con toda esa gente". Pero si estás empezando ahora, si estás empezando mientras todavía estás en la escuela o incluso en la secundaria, Dios, quiero decir, en la secundaria si estás en el Área de la Bahía, recuerdo esto porque me pareció divertidísimo. Me pidieron que diera una charla a un grupo de estudiantes de secundaria en Mountain View. Y al final, me dijeron: "¿Cómo puedo conseguir una pasantía en tecnología?".

Y yo dije, bueno, bueno, una pregunta rápida. ¿Quién de ustedes tiene un padre que trabaje en Microsoft? Y dos manos se levantaron. Bien, ¿quién de ustedes tiene un padre que trabaje en Apple? Una mano se levantó. ¿Quién de ustedes? Y comencé a enumerar todas estas empresas. Dije, bien, ¿adivinen qué? Alguien de ustedes tiene un padre en una empresa en la que le gustaría hacer una pasantía. Así que ahora mismo, ahí está su red. Y la gente dice, oh, nunca había pensado en eso, no tenía idea. Me senté con, recuerdo a un fundador del MIT y Stanford.

Bueno, no tenemos acceso a inversores ángeles. En serio, ¿a qué universidad fuiste? Yo fui a Stanford. ¿Y tú? Yo fui al MIT. ¿Existen grupos de inversores ángeles de antiguos alumnos del MIT y Stanford? Sí. ¿Has contactado con ellos? Bueno, ni siquiera pensé en eso. ¿En serio? Hay tantas redes ya construidas de las que la gente forma parte, pero simplemente no piensan en ello. Por lo tanto, no se dan cuenta de todos los recursos que tienen actualmente. Pero sí, relájate, piensa en esos recursos y luego comienza a ejecutarlos y a aprovecharlos.

Glasp: Sí. Sí. Tiene sentido. Y sí, gracias por el consejo. Y antes de la última pregunta, tenía curiosidad. Mencionaste al mentor, un mentor que siempre va dos pasos por delante. ¿Tienes mentores en tu vida? ¿Los tuviste?

Shawn: Siempre he buscado mentores. En la actualidad, diría que Mark, el fundador de Global Capital, lo incluiría en la categoría de mentores. También Maya Toosing. Maya solía gestionar 200.000 millones de dólares en BlackRock. Es mi mentora. Tengo un par de mentores a los que recurro para averiguar cuáles son los problemas actuales o la dirección que quiero tomar y para que me den su opinión sobre sus ideas a partir de su experiencia. Todos están en diferentes etapas de su carrera, así que es genial recibir diferentes opiniones de ellos. Así que no, quiero decir que soy mentor de algunos y también soy aprendiz de otros.

Glasp: Digamos que hablas con varios mentores y a veces te dan opiniones diferentes, ¿no? A veces eso simplemente sucede. ¿Y cómo manejarías esto?

Shawn: Quiero decir, yo lo veo como, bien, me están dando consejos basados en su experiencia. Bien, viéndolo a través de sus ojos, ¿cuál es su experiencia? Aquí es donde crecieron. Aquí es donde trabajan. Esta es su interacción. Este es su, quién sabe, estado civil con hijos. Aquí es donde todas estas cosas piensas, bien, si lo estoy viendo desde sus ojos, ¿qué es diferente a esta otra persona que dio un consejo diferente? ¿Cuál fue su experiencia que los llevó a ese consejo? Bien, entonces tengo esa experiencia personal que los llevó a ese consejo. Tengo la experiencia de la otra persona que los llevó a ese consejo.

Ahora hablemos de mi experiencia, mis antecedentes y quién soy, y tomemos lo que mejor se adapte a mí entre estos dos. Y esa es probablemente la dirección más adecuada para mí. Esta persona puede pensar más como yo que esa otra persona. Esta persona tiene ambiciones similares a las mías, esa persona también, está bien, así que su consejo no coincidirá tan bien como el consejo de esta persona en esta situación para este problema y en esta dirección. Así que quiero decir, trato de hacerlo, y trato de hacer esto también cuando estoy trabajando en acuerdos en negociaciones donde miro la conversación y como, bueno, puedo verlo con mis ojos. Podía verlo con la persona que estaba sentada frente a mí y podía sentarme y mirarlo con una tercera persona que estaba mirando la conversación.

Y si puedo ver esta conversación desde todos esos puntos de vista diferentes, tengo una idea mucho mejor de lo que está pasando que si la miro solo a través de mis ojos o a través de esa persona que me está dando un consejo o que está negociando en comparación con esta otra persona que está mirando a estas dos personas tener esta conversación. Si tomas todos esos puntos de vista y luego formulas tus pensamientos, tu opinión de lo que está sucediendo, estás en una posición mucho más fuerte. Y quiero decir, si hay un conflicto en el consejo, solo trata de pensarlo más desde diferentes puntos de vista, ¿de dónde viene esta información? ¿Qué tan lejos en el futuro se dirige este consejo?

Si sigo este consejo, ¿cuál es la probabilidad de que se produzca este resultado en comparación con el otro? Y quién sabe, tal vez en ese momento tengas que acudir a una persona que no sea actualmente tu mentor y decirle: "Oye, necesito una opinión adicional aquí, aunque basada en esta información", o tal vez sea el momento de sentarte con ChatGPT y hacer preguntas o, ya sabes, quién sabe, pero mirarlo desde el punto de vista y la perspectiva de diferentes personas, o, ya sabes, te pone en una posición más fuerte en la mayoría de las situaciones.

Glasp: Sí. Gracias. Gracias. Sí. Gracias también por el gran consejo. Y sí. Bueno, y esta es la última pregunta y gracias por responder, ya sabes, son casi, casi dos horas, pero sí, gracias. Y como Glasp es una plataforma donde la gente puede compartir lo que está leyendo y aprendiendo, y lo vemos como el legado digital para las generaciones futuras, y luego queremos hacerte esta pregunta. Entonces, ¿qué legado o impacto quieres dejar para las generaciones futuras?

Shawn: Buena pregunta. En definitiva, lo que quiero decir es que, al final, quiero que todos digan: "Conocer a Shawn hizo que mi vida fuera un poco mejor". Es decir, eso es todo lo que quiero. Al final, todos los que me conocieron, todos los que me conocieron, digan: "Oye, ¿sabes qué? Mi vida era mejor porque conocí a Shawn". Esa es mi gran victoria. Ahora bien, si quieres que ese emprendedor con aspiraciones cambie el PIB de los países. Sería como el panorama general de, vaya, ya sea su podcast o su banca de inversión o transacciones o algo que construya más tarde, que mueva el panorama económico de un país, o una razón que sería, ya sabes, un gran logro aquí. Pero, si logro que todos en mi funeral digan: "Sí, era un buen tipo". Creo que estaría bastante contento con eso.

Glasp: Gracias. Sí. Eso es hermoso. Sí. Lo siento. Muchas gracias. Y sí. Muchas gracias por participar hoy. Aprendimos mucho de ti y debemos devolverte lo que hemos aprendido en el futuro.

Shawn: Sabes, me encantaría. Disfruté esta conversación y sé que si tú, si tú, si yo tuviera la oportunidad de volver al programa, lo agradecería enormemente. Muchas gracias.

Glasp