Este artículo traduce y publica el contenido de "How to Thrive in Change and Uncover Your Core Value | Jason Feifer | Glasp Talk #44". Para obtener la información más reciente, consulte el artículo original.
¡Esta es la cuadragésima cuarta sesión de Glasp Talk!
Glasp Talk profundiza en entrevistas íntimas con luminarias de diversos campos, desentrañando sus emociones genuinas, experiencias y las historias detrás de ellas.
El invitado de hoy es Jason Feifer, editor jefe de la revista Entrepreneur, autor del bestseller "Build for Tomorrow", presentador del podcast "Help Wanted", orador principal, asesor de startups y creador de comunidades. Con una trayectoria de liderazgo editorial en Men's Health, Fast Company, Maxim y Boston Magazine, Jason se ha convertido en una voz reconocida en el mundo del emprendimiento, habiendo compartido escenario con Google, Microsoft, Alibaba y otras empresas.
En esta entrevista, Jason reflexiona sobre las lecciones de adaptabilidad aprendidas de los mejores emprendedores y describe sus cuatro fases de cambio: pánico, adaptación, nueva normalidad y no volver atrás. Explica cómo identificar valores personales fundamentales que trascienden los puestos de trabajo y cómo la IA puede ayudarnos a dejar de hacer lo que la gente odia, impulsando así la innovación en lugar de simplemente reemplazar tareas. Jason también destaca la importancia de no definirse de forma demasiado estrecha, instándonos a experimentar y a ver oportunidades en lugares inesperados.
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Glasp: Hola a todos. Bienvenidos de nuevo a otro episodio de Grasp Talk. Hoy nos complace mucho contar con Jason Pfeiffer. Jason es editor jefe de la revista Entrepreneur, presentador de podcasts, autor de libros, orador principal, asesor de startups y creador de comunidades. También es cofundador de CPG Fast Track, una comunidad de coaching en línea, y autor del exitoso libro "Build for Tomorrow". Su podcast, "Help Wanted", alcanza más de un millón de descargas al mes.
Su boletín informativo, One Thing Better, tiene más de 65.000 suscriptores. Reconocido por LinkedIn como una de las voces más destacadas del emprendimiento, Jason ha tenido una distinguida trayectoria en puestos editoriales de medios en Men's Health, Fast Company, Maxim y Boston Magazine. Jason viaja regularmente para dar conferencias en nombre de las empresas y organizaciones más importantes del mundo y ha impartido conferencias magistrales para Google, Microsoft y Alibaba, entre otras. Hoy, profundizaremos en su trayectoria, sus perspectivas sobre negocios y medios de comunicación, y su enfoque para construir el futuro. Gracias por acompañarnos hoy.
Jason: Gracias por invitarme. Aprecio que me hayas invitado.
Glasp: Gracias. En primer lugar, nos encanta su libro, "Construido para el mañana".
Jason: Gracias. Sí. Genial. Me alegra verlo. Gracias.
Glasp: Y, ya sabes, se trata de aceptar el cambio. Pero queremos saber qué te inspiró a escribirlo y qué es lo más importante que quieres que nuestros lectores se lleven.
Jason: Sí, bueno, la principal conclusión es que, al viajar por el mundo, estudiando y aprendiendo de los líderes y emprendedores más impresionantes, he estudiado los patrones de su éxito. Y lo que surgió, entre todos los demás, es que las personas más exitosas son las más adaptables. Y eso es lo que quería entender. ¿Qué hacen? Porque no creo que la adaptabilidad sea algo innato. Creo que es una habilidad que se puede aprender. Y quería entender qué les sucede a estas personas que pueden afrontar grandes cambios en sus negocios, grandes cambios en sus industrias, y triunfar. Así que el libro es una crónica de eso, de comprender cómo se produce ese cambio.
Y lo que sé... No uso este lenguaje en el libro porque es de hace un par de años, y mi forma de hablar de ello ha evolucionado. Ahora digo que las personas más exitosas y adaptables han desarrollado una relación personal única con el cambio. Se trata de repensar algunas de las maneras fundamentales en que reaccionas al cambio y cómo te relacionas con tu trabajo. Y cuando logras comprender profundamente quién eres a pesar de todos los cambios que te rodean, qué haces y qué valor tienes para ofrecer a los demás a pesar de los cambios que te rodean, más centrado puedes estar y más capaz de aportar valor real.
Y en cuanto a tu otro punto, me interesé en esto porque, honestamente, tenía acceso a todas estas personas increíbles. Y la gente me preguntaba constantemente: "¿Qué determina el éxito? ¿Cuáles son los patrones que ves en todos los líderes increíbles con los que te reúnes?". Así que empecé a pensar en ello y a intentar comprenderlo. Y cuando surgió ese patrón, quise asegurarme de poder capturarlo y compartirlo con los demás.
Glasp: Gracias. Ya conocemos el concepto, pero queremos hacerle esta pregunta a nuestra audiencia. Mencionaste cuatro fases del cambio en el libro, ¿verdad? Pánico, adaptación, nueva normalidad y no volver atrás. También mencionaste la teoría de la autodeterminación, tres cosas para ser feliz y muchas otras cosas maravillosas. Pero ¿podrías explicar brevemente las cuatro fases del cambio y cómo las personas pueden adaptarse al cambio y superar el pánico?
Jason: Sí. Así que esta idea de las cuatro fases del cambio surgió durante la pandemia. Observé... Les contaré una anécdota rápida: la última cena, el último evento social que tuve antes de que todo se paralizara durante la pandemia, fue el cumpleaños de mi amiga Nicole. Acababa de reunir a ocho o diez personas en un restaurante. Yo estaba sentado junto a una mujer llamada Megan Asha. Megan es la fundadora de FounderMade, una feria comercial para la industria de bienes de consumo envasados. Es una empresa de eventos en vivo. Y ahí estábamos, enfrentando la pandemia. En ese momento, los partidos de la NBA se habían suspendido y se estaba disuadiendo a la gente de asistir a grandes reuniones.
Le dije a Megan: "¿Te preocupa lo que pueda pasar? Porque tienes este negocio de eventos en vivo, y parece que van a suspenderlo". Y ella me respondió: "La verdad es que estoy bastante emocionada. Y la razón es que, como empresa de eventos en vivo, tenemos muchas otras ideas para expandir el negocio y desarrollar nuevas fuentes de ingresos. Pero no hemos podido explorar nada de eso porque, claro, los eventos en vivo absorben todo nuestro tiempo y energía. Así que estamos tan ocupados con estas cosas que nunca tenemos tiempo para otras. Y ahora tendremos la oportunidad de pausar los eventos en vivo y empezar a explorar otras vías".
En ese momento, pensé: "Esta es una persona sin miedo. Simplemente sin miedo. ¿Cómo es capaz de afrontar este desafío descomunal con esperanza?". Pero al conocer a más personas como Megan, aprendí que no es una persona sin miedo. Más bien, en su caso, se enfrenta a dos tipos de miedo y prácticamente decide cuál le resulta más útil. Así pues, hay dos tipos de miedo. Está el miedo a perder lo que ya se tiene. Y ese miedo, cuando llega el cambio y empiezas a temer perder lo que ya tenías, te obliga a aferrarte con fuerza y a entrar en pánico por la posibilidad de perderlo.
O puedes ser como Megan, y en lugar de temer perder lo que ya tenías, temer no encontrar lo siguiente con la suficiente rapidez, lo cual es un miedo progresista que te impulsa. Te dice algo nuevo. Se avecina una nueva oportunidad. Necesito encontrarla. Y creo que eso es lo que Megan encarnaba: la comprensión de que surgirá una nueva oportunidad, y su preocupación es no poder encontrarla con la suficiente rapidez.
Ahora bien, la razón por la que les cuento esta historia es que, al conocer a personas como ella, y luego seguirlas a lo largo del tiempo, vi los cambios que hicieron y cómo mejoraron sus negocios. Me di cuenta de que todo cambio, para todos, ocurre en cuatro fases: pánico, adaptación, nueva normalidad, no volver atrás. Primero, entras en pánico. Luego, empiezas a buscar nuevos recursos a tu alrededor. Después, empiezas a construir nuevas comodidades y familiaridades. Y finalmente, llegas a un momento de no volver atrás, ese momento en el que dices: "Tengo algo tan nuevo y valioso que no querría volver a un tiempo anterior". Ese se convirtió en el marco del libro que escribí sobre cómo superar cada fase y cómo superar rápidamente esa fase de pánico, que Megan atravesó con gran rapidez, pero otras personas quedaron atrapadas durante meses o años, o quizás todavía lo sientes, observando desde casa, todavía sientes pánico por los cambios que te están sucediendo. Entonces quiero entender cómo es esa evolución, decirles que al otro lado hay una gran transformación y luego descubrir la mejor manera, la más metódica, de atravesar esa experiencia.
Glasp: Gracias. Sí, así lo hice. Respecto al cambio y el pánico, mencionaste en el libro y también en los boletines que deberíamos encontrar oportunidades en todo, como en las opciones. Pero al mismo tiempo, dijiste que deberíamos decir que sí a algo desconocido, pero si lo haces, si dices que sí, encontrarás oportunidades y una nueva e interesante oportunidad al final. Pero al mismo tiempo, algunos dicen: "Oh, cuando tomas una decisión, si es un sí rotundo o un no rotundo, ¿sabes qué enfoque tienes?". Si no es un sí rotundo, deberías decir que no. Entonces, ¿qué opinas al respecto? Sí, algunos dicen que encuentras oportunidades en todos los aspectos, pero otros dicen que debes elegir la opción con cuidado.
Jason: Sí, bueno, creo que me gusta esa idea de que si no es un sí rotundo, es un no. No suelo pensar así, pero creo que es una buena idea. Mira, de dónde viene esa idea, y para quienes no la conocen, es que cuando te sientes abrumado por tantas oportunidades, tantas cosas que podrías perseguir, empiezas a preguntarte: ¿estás usando tu tiempo de la manera más efectiva y efectiva posible? ¿Cómo empiezas a filtrar nuevas oportunidades? Una de las maneras es evaluar las cosas según si te entusiasman o no, o si no lo haces, porque hay demasiadas oportunidades.
Me gusta, ya sabes, es una mentalidad de abundancia, y creo que es buena. Suelo trabajar de forma un poco diferente: cuando evalúo nuevas oportunidades, me pregunto: "¿Esto me ayuda a alcanzar mis objetivos generales?". Así que quiero asegurarme de entender cuál es el objetivo principal por el que estoy trabajando en cada momento. Y luego, ¿me ayuda una nueva oportunidad a alcanzar ese objetivo? De ser así, ¿es mejor que cualquiera de mis oportunidades actuales? Asumir algo no significa que lo hagamos para el resto de nuestras vidas. Así que siempre deberíamos evaluar: "¿Algo nuevo me ayuda a alcanzar mis oportunidades mejor que algo que estoy haciendo actualmente? ¿Qué tengo que abandonar para adoptar algo nuevo?".
Y luego, algo más en lo que estoy pensando mucho, y sobre lo que aún no he escrito, pero que llevo tiempo dándole vueltas, es que me gustan las oportunidades que me exigen el 30% de mi capacidad mental, pero donde puedo aportar el 100% del valor. En otras palabras, si voy a ayudar a un amigo a formular algo, o si voy a unirme a un equipo para un proyecto, o si voy a ser asesor en algún lugar, o lo que sea, para una empresa recientemente, doy muchas conferencias magistrales, viajo, y generalmente trabajo con el mismo material.
Una empresa me preguntó hace poco si podría impartir un taller sobre algo que no suelo hacer. Lo estoy evaluando pensando: "¿Puedo hacerlo con el 30% de mi capacidad mental?", pero simplemente: "¿Se basa en mis talentos y habilidades existentes? ¿Es algo que puedo abordar y comprender intuitivamente cómo ser útil sin una curva de aprendizaje demasiado pronunciada ni dedicar mucho tiempo a desarrollar nuevas habilidades?". Si puedo aprovechar lo que ya tengo, el conocimiento que ya tengo, si alguien me pide impartir un taller sobre un tema del que ya hablo mucho y que aún no he concretado, me parece bien.
Eso es bueno porque significa que solo puedo usar el 30% de mi capacidad mental. No me ocupará todos los pensamientos ni toda mi energía, pero sí aportaré el 100% del valor, lo que significa que me siento con derecho a la compensación, sea cual sea, y que aportará valor a todos los involucrados. Así es como empiezo a evaluar las oportunidades. Siempre digo que no, pero si contribuye a mis intereses generales, si me acerca a mis objetivos generales y si puedo aportar mucho valor sin tener que dedicarle toda mi mente y mi tiempo, entonces, para mí, ahí es donde quiero ir.
Glasp: Sí, eso tiene mucho sentido. Y también, perdón, es un tema un poco relacionado, pero pensando en el cambio y la oportunidad, mencionas dos tipos de pensamiento, además de una escuela de pensamiento en esta parte, y una es como: "¿Se trata de un problema relacionado con la puerta o del motor?". ¿Podrías explorar este concepto con nuestra audiencia también? Ah, sí, ¿es una puerta o un motor?
Jason: Entonces, "¿Es una puerta o es un motor?" viene de mis amigos Adam y Jordan Bornstein, quienes dirigen una consultoría llamada Pen Name Consulting. Es algo que les plantean a sus clientes mientras observan el cambio que se avecina y proyectan a qué vale la pena reaccionar y en qué medida. Es una metáfora visual. Si estás en Brooklyn, Nueva York, ahora mismo, así que si estoy viajando, o mejor dicho, si voy conduciendo por la calle en Brooklyn, Nueva York, y se me cae la puerta del coche, ¿puedo seguir conduciendo? ¿Puedo llegar a mi destino? La respuesta es sí, por supuesto. Deberías solucionarlo; no es muy seguro, pero puedes seguir conduciendo.
Pero si voy conduciendo por las calles de Brooklyn, Nueva York, y se me cae el motor, ¿puedo llegar a mi destino? Y la respuesta, por supuesto, es no. Si se me cae el motor, estás muerto. Algunos cambios son puertas y otros son motores; es decir, algunos solo te afectarán de forma periférica, o puedes seguir haciendo lo que haces funcionalmente ahora, pero con algunas adaptaciones y ajustes, y eso está bien.
Pero otros cambios van a alterar radicalmente los cimientos de tu negocio. Esos son los motores. Siempre debes evaluar cuándo ves nuevos cambios, cuándo ves a la competencia haciendo algo nuevo o cuándo ves algún tipo de cambio en el mercado. Necesitas evaluar: ¿Es esto una puerta o es un motor? Porque al comprender qué es y aplicarlo, si esto cambia, si este cambio llega a mi negocio, ¿seguiré teniendo un negocio? ¿Puedo seguir operando como hasta ahora? Si la respuesta es no, tienes un motor y necesitas empezar a actuar lo más rápido posible antes de que te veas obligado a hacer el cambio para adaptarte a él. Me pareció un marco realmente útil para pensar a qué vale la pena reaccionar y a qué nivel.
Glasp: Me gusta el marco. Pero creo que quienes leen tu libro y comprenden el concepto de las cuatro fases, cómo ves el cambio, si se trata del impacto del cambio, como mencionaste, al mismo tiempo, todavía hay quienes temen o se preocupan por el cambio. Y especialmente, creo, la identidad o algo similar. Esto significa que, para la mayoría de las personas, su identidad está ligada a su trabajo, puesto o empresa. "Trabajo para, digamos, Microsoft, Google, Amazon, así que veo mi valor en mí mismo", o algo similar. Pero mencionaste que deberíamos encontrar el valor, no solo la empresa para la que trabajas, sino también tu valor, tus habilidades, etc. Adapté el marco. Así que, sí, en mi caso, en tu caso, dijiste que cuentas historias con tu propia voz, etc. Pero en mi caso, en Grasp, recopilo ideas e historias que vale la pena compartir. Así que creo que esta es mi identidad y también un valor fundamental. Y entonces, ¿podría explicar cómo podemos analizar estas ideas y cómo podemos encontrar el valor central y la identidad, no algo ligado al título del trabajo, etc., para que puedan, creo, adaptarse al cambio, etc.?
Jason: Sí, este es uno de los errores fundamentales que comete la gente: vincular demasiado su identidad al resultado de su trabajo o al puesto que ocupa. Es decir, si alguien se acercara a ti en una fiesta y te preguntara a qué te dedicas, probablemente responderías algo relacionado con las tareas que realizas o el puesto que ocupas. Podrías decir: "Hago este trabajo" o "Ocupo este puesto en este lugar". Y no hay nada de malo en eso.
Pero el problema es que todas esas cosas son tan cambiantes. Y entonces, cuando vinculamos nuestras identidades a cosas cambiantes, cuando algo cambia en nuestro trabajo —y uso la palabra "cuando" porque sucede cuando algo cambia en nuestro trabajo— no solo se siente como un cambio en nuestro trabajo, sino como un cambio en nuestra identidad. Y eso es aterrador y desestabilizador, y es el tipo de situación que nos obliga a retroceder y a aferrarnos a lo anterior, posiblemente de maneras muy improductivas.
Entonces, lo que necesitamos hacer es desarrollar lo que yo llamo "eso que no cambia en tiempos de cambio". Se trata de una comprensión fundamental de lo que haces, hasta el punto de poder expresarlo con palabras que no estén vinculadas a algo fácilmente modificable. Sé que suena un poco denso, así que permíteme desglosarlo. Lo que quiero que hagas es que consideres cómo expresar lo que haces. Dime a qué te dedicas. Si me acercara a ti en una fiesta y te preguntara a qué te dedicas, quiero que me lo cuentes, pero no quiero que uses palabras que estén vinculadas a algo que sea modificable.
Debería ser una frase corta. Esta es una declaración de misión. Es una frase corta que empieza con "yo". Después, cada palabra está cuidadosamente seleccionada para que no esté vinculada a algo fácilmente modificable. Me repito constantemente porque es importante. Así que, la diferencia entre "Soy editor de revista", técnicamente correcto, ¿verdad? Soy editor de revista; es mi trabajo diario. Soy editor de revista, y todo es muy cambiante. Una llamada de mi jefe de la revista Entrepreneur diciéndome que me despedían, y ahora ya no soy editor de revista. Así que esa no es una buena identidad.
Aquí hay una mejor identidad. "Cuento historias con mi voz". Cuento historias con mi voz. Siete palabras, cada una cuidadosamente seleccionada, porque no está anclada en algo fácilmente modificable. Cuento historias, no historias de revistas ni de periódicos. Solía trabajar en periódicos, no solo en podcasts. Podría hacerlo en cualquier lugar. Libros, les he contado historias aquí hoy. Cuando asesoro a fundadores, les cuento historias. Y luego, "con mi voz" simplemente establezco los términos de cómo quiero operar en esta etapa de mi carrera.
Cuando viajo y doy charlas magistrales en empresas, suelo proponerles una especie de ejercicio para ayudarles a desarrollar una declaración de misión como esta. Es increíble escuchar lo que la gente tiene que decir. Estos profesionales con mucha experiencia me dicen cosas como: "Ayudo a los equipos a alcanzar la grandeza" o "Resuelvo los problemas más complejos". Una mujer en un evento en Chicago se me acercó después y me contó que había creado una consultoría muy exitosa y que la había suspendido para poder criar a su primer hijo. Acababa de tener un bebé.
Aunque no se identifica con el término "ama de casa", que es lo que hace funcionalmente ahora mismo, su identidad siempre ha estado ligada a su trabajo y simplemente no sabía cómo pensarse a sí misma. No sabe cómo comprender este momento de su vida. El ejercicio la ayudó a llegar a un punto realmente interesante, donde ahora dice: "Ayudo a las personas a convertirse en la mejor versión de sí mismas". Y eso aplica tanto a la consultoría como a la crianza de un hijo.
Ahora bien, ¿cuál es el objetivo de todo esto? El objetivo es que, al definir tu propia declaración de misión, identifiques aquello que no cambia en tiempos de cambio, es decir, cuál es tu valor fundamental. Tu valor fundamental transferible no está ligado a un puesto específico. No está ligado a una tarea específica en una empresa específica. Es aquello en lo que destacas, aquello en lo que sigues aportando valor sin importar las circunstancias.
Al pensarlo así, puedes reconocer que cualquier cambio, cualquier cambio en tu trabajo, es simplemente una nueva oportunidad para hacer lo que ya sabes hacer mejor. Así que, una vez que entiendes cuál es tu valor fundamental, una vez que sabes cómo expresarlo, seamos sinceros, no tienes que expresarlo así a los demás. Si alguien se me acerca en una fiesta y me pregunta a qué me dedico, no digo: "Cuento historias con mi propia voz". Suena raro, pero es lo que me digo a mí mismo. Así es como entiendo mi valor.
Así que, si surgen nuevas oportunidades, me pregunto: "¿Aprovecha esto mi capacidad para contar historias? ¿Aprovecha la perspectiva y la capacidad de expresar las cosas con claridad y desde un punto de vista claro?". Y si la respuesta es sí, entonces esas son otras oportunidades que me interesan y en las que creo que puedo generar valor. En fin, así es como se hace. Por eso debemos anclar nuestra identidad a algo que sea verdaderamente nuestro y no a otra cosa.
Glasp: Ya veo. Sí. Gracias. Sí. Es un consejo muy útil. Pero, sobre todo, digamos para quienes están empezando su carrera y tienen un trabajo, pero no saben realmente cuál es su valor fundamental, en qué son buenos, ¿y qué consejo les darías para que encontraran en su valor fundamental e identidad?
Jason: Bueno, creo que no importa en qué punto de tu carrera te encuentres, tienes una idea clara de cuál es tu valor fundamental y puedes ajustarlo a medida que te desarrollas. Así que, al principio de mi carrera, no habría dicho necesariamente que lo importante y mi verdadero valor reside en poder escribir con una voz distintiva y un punto de vista muy particular. Eso es algo que llegó más tarde, cuando adquirí una voz distintiva y una perspectiva creativa. Pero en aquel entonces, quizá hubiera dicho que mi punto fuerte es procesar información compleja y hacerla útil para los demás.
Eso podría haber sido algo que dije, y es cierto, esa es mi habilidad principal. Así que cuando me gradué de la universidad, mi primer trabajo fue en un periódico pequeño, a eso me dedicaba. Recorría la ciudad intentando averiguar qué sucedía en la comunidad, asimilando esa información y convirtiéndola en artículos para periódicos locales que fueran útiles. Pero no quería identificarme como reportero local. Esa no era mi identidad.
Y, en aquel entonces, me habría considerado simplemente reportero de periódico, pero ahora me doy cuenta de que eso es demasiado limitante. Así que, en cualquier etapa de tu carrera, aún puedes exigirte a ti mismo preguntarte, ya sabes, el ejercicio que hago es que la gente primero se pregunte: "¿Cuáles son tus...?". Si alguien se te acercara en una fiesta, aquí tienes la versión rápida del ejercicio.
Lo que haremos es ejecutar ese escenario tres veces, cambiando un poco cada vez. Imagina que alguien se te acerca en una fiesta y te pregunta a qué te dedicas. ¿De qué hablas primero? Lo primero que mencionas son tus tareas, ¿verdad? Hago esto y aquello. Esto es lo que hago todos los días o algo así. Está bien. Ahora, déjame preguntarte de nuevo, por segunda vez: alguien se te acerca en una fiesta y te pregunta a qué te dedicas, pero cualquier cosa que hayas pensado, cualquier cosa relacionada con tus tareas, tu trabajo, lo que sea, ya no está disponible. Ya no puedes acceder a ella. Entonces, ¿de qué hablas?
Bueno, ahora hablarías de tus habilidades, de tus puntos fuertes. Como dije: "Soy bueno recopilando y procesando información y haciéndola útil para los demás". Bien. Lo haremos una vez más. Alguien se te acerca en una fiesta y te pregunta a qué te dedicas, pero ahora no puedes hablar de tus tareas ni de tus habilidades en público. ¿Qué haces entonces? Bueno, aquí estamos, llegamos a la declaración de misión, esa frase donde cada palabra está cuidadosamente seleccionada porque no está anclada en algo fácilmente modificable. Y entonces, preguntas: "¿Qué pasa con quienes están al principio de su carrera?".
Te garantizo que incluso al principio de tu carrera, tienes una idea de en qué eres bueno, y puede ser amplia, y eso está bien. ¿Verdad? O sea, en este punto inicial de tu carrera, una de las cosas en las que deberías ser bueno es absorber información y ser útil. ¿Verdad? Quizás eso, por sí solo, sea una habilidad maravillosa para esa etapa de tu carrera. ¿Qué haces? Lo que haces es absorber información rápidamente y encontrar maneras de ser útil. Si te consideras así, bueno, entonces no importa en qué equipo te pongan. No importa lo que pase con tu empresa.
No importa si te despiden mañana, porque tu habilidad principal es la capacidad de integrarte en un entorno, comprenderlo y encontrar maneras de ser útil. Y eso, en sí mismo, es valioso. Es una gran perspectiva, porque alguien con ese tipo de habilidad podrá hacer muchas cosas. A medida que te desarrollas profesionalmente, podrías descubrir que tienes una habilidad específica para hacerlo en un entorno o de una manera específica. ¿Verdad? Si hablo con personas en una conferencia de RR. HH. y con personas en una conferencia de TI, sabrás que expresarán su valor de forma diferente. Pero, en esencia, es prácticamente lo mismo. Analizan problemas complejos y encuentran soluciones que consideran excepcionalmente adecuadas.
Así que no tienes que definirte de forma tan limitada. No deberías definirte de forma tan amplia. En lugar de eso, piensa en tus cualidades y cómo puedes aplicarlas.
Glasp: Me encanta la práctica y el proceso de pensamiento. Y sí, gracias. Pero esto está relacionado, pero es otro aspecto de la visión del problema, ya que la IA está de moda y la gente la usa en todo tipo de usos, tanto en el trabajo como en sus aficiones, etc. A algunas personas les preocupa que la IA les esté quitando el trabajo porque está reemplazando sus habilidades básicas. ¿Cómo ves el impacto de la IA en algunas personas, en ciertos trabajos y en sus habilidades?
Jason: Creo que la IA es un par de cosas. Primero, es como un horno microondas. Fundamentalmente, la IA es como un horno microondas, lo que significa que un horno microondas es una tecnología increíble, y no puedo ni empezar a explicarlo. Al menos no puedo. Intenta explicarle qué es un horno microondas a alguien de hace cien años. No sabría ni por dónde empezar. Es una tecnología asombrosa. Es común. Está en todos nuestros hogares ahora mismo, pero no preparamos todas las comidas en el microondas.
La razón por la que menciono esto es que ahora sabemos qué se puede meter en el microondas y qué no. Calentaré las sobras de la noche anterior, pero no prepararé un bistec en el microondas. Esto es el resultado de mucha experimentación. Es el resultado de la implementación de esta tecnología y de que descubrimos para qué sirve y para qué no. Finalmente, llegamos a una comprensión bastante clara de los usos del microondas y del horno. Aún no tenemos esa guía para la IA.
La IA es demasiado nueva y hay demasiadas ideas diferentes e interesantes circulando. Y, por supuesto, la tecnología en sí misma sigue evolucionando muy rápidamente. Por eso, no tenemos la certeza de: "Para esto sirve la IA, para esto no tanto". Así que ahora mismo, estamos experimentando con todo, y decimos que la IA podría servir para esto, para esto, para esto. Y apuesto a que en cinco o diez años, tendremos una comprensión mucho más definitiva de para qué sirve y para qué no.
Y muchas de las cosas de las que hablamos hoy, como añadir una capa de IA encima, se considerarán absolutamente ridículas. Simplemente ridículas, ¿verdad? Es decir, las apps de citas ahora usan aliados de IA. Es ridículo. Simplemente no es algo que vaya a ser popular en cinco años, pero ahora lo es porque está muy de moda intentar explorar la IA en todos los casos de uso posibles.
Bien, en primer lugar, no nos dejemos llevar. Estamos en modo de experimentación. Es muy interesante. Esto no significa que la IA lo haga todo. Lo siguiente que hay que entender es que, fundamentalmente, la IA no va a romper cosas que apreciamos. No va a destruir todos nuestros empleos. Lo que sí hará es romper cosas que ya están rotas, es decir, va a exacerbar procesos que no funcionan a la perfección, pero a los que nos hemos aferrado durante mucho tiempo, y va a hacer que esas cosas ahora parezcan insostenibles.
Entonces, ya sabes, por ejemplo, llegué a esta conclusión por primera vez cuando estaba hablando en una convención de abogados, y todos los abogados estaban muy centrados en ChatGPT, y después el director ejecutivo de la firma de abogados me dijo que lo que les preocupa es que la IA puede hacer que el acto de escribir mociones, la redacción de mociones, sea más eficiente y rápido, y si el trabajo de los abogados se vuelve más rápido y eficiente, entonces no pueden facturar tantas horas, y los abogados trabajan en horas facturables, y eso es lo que les preocupa.
Y, cuando escuché eso, dije: "Genial, ¿verdad? Porque a nadie le gustan las horas facturables. Es un sistema terrible. Es un sistema terrible que todo el mundo odia, y que todos deberían odiar porque es repugnante, ¿no? ¿De qué otra manera se paga por un servicio profesional tan importante y caro, y se paga por siete minutos para que alguien responda a los correos electrónicos? Es una completa estupidez. Pero lo tenemos porque cuando algo se rompe en casa, se tira, pero cuando algo se rompe en el negocio, se suele conservar. O simplemente para decir que a menudo no hay incentivo para hacer un cambio, incluso si algo está fundamentalmente roto.
Así que la IA va a exacerbar esto. Hará que la escritura de propuestas sea más eficiente, lo que significa que las horas facturables ya no funcionarán como sistema para pagar la ley. Y en ese momento, alguien finalmente tendrá el incentivo de decir: "Tengo un sistema que funciona por ahora". Y eso es genial. Eso es lo que queremos. Lo que siempre deberíamos hacer es preguntarnos: "¿Funciona esto? ¿Funciona? ¿O está lleno de cosas que la gente odia? ¿Genera ineficiencias? ¿Se siente mal usarlo?". Cuanto más dispuestos estemos a desafiarnos a nosotros mismos y a decirnos: "He creado esto, o lo estoy ejecutando, o lo estoy ofreciendo, ¿hay algo en esto que la gente odie?". Y si lo hay, ¿qué significaría simplemente dejar de hacerlo?
Deja de hacer lo que la gente odia. Dejar de hacer lo que la gente odia no es mi lenguaje, por cierto. El creador de los Savannah Bananas, que son una especie de Harlem Globetrotters increíble, un equipo de béisbol que ahora recorre todo el país, es un fenómeno enorme. Todo empezó porque este tipo, Jesse Cole, compró un pequeño equipo de béisbol en Savannah, Georgia. Casi se arruina intentando dirigirlo. Nadie quería ir a sus partidos. Dio un paso atrás y se preguntó: "¿Qué odia la gente del béisbol?". Odian todo tipo de cosas del béisbol. Odian que el béisbol sea lento. Odian que sea aburrido. Odian que la comida sea cara.
Y luego dijo: "¿Qué significaría dejar de hacer lo que la gente odia?". Esto significaba contratar jugadores que hicieran bailes graciosos en el campo, creando un espectáculo mucho más rápido que un partido de béisbol, y ofrecer comida libre. Ofreció todo eso. Su estadio empezó a venderse. Consiguió un programa en ESPN. Y ahora está de gira por todo el país. Todo porque se preguntó: "¿Qué odia la gente y cómo dejo de hacer lo que odia?". Eso es, en definitiva, lo que vamos a hacer con la IA ahora mismo. La IA va a cambiar las cosas, sí. Va a crear nuevas oportunidades, sí. Va a transformar oportunidades anteriores, sí. Va a superar algunas cosas, sí. Pero en esencia, la gente la usará si les permite dejar de hacer algo que odian. Y eso será lo más útil. Y eso es lo que perdurará, y todo lo demás acabará desapareciendo.
Glasp: Sí, cariño. Pero ¿usas herramientas de IA en tu vida diaria y en tu trabajo?
Jason: Sí, lo hago. Bueno, como todo el mundo, esto no va a ser muy emocionante, pero, como todo el mundo, uso mucho ChatGPT. No lo uso para escribir nada. He experimentado con él y, francamente, no me gusta el resultado, pero lo uso, sobre todo, como una especie de respuesta rápida a preguntas curiosas, ¿no? Así que, si mi esposa y yo estamos hablando de algo y nos preguntamos, me preguntan: "¿Por qué les compramos un hámster a nuestros hijos últimamente? Hemos tenido muchas preguntas sobre hámsteres, ¿sabes? Por ejemplo, ¿por qué son nocturnos? ¿Por qué son solitarios?".
Sabes, antes, habría buscado en Google esperando que alguien hubiera escrito un artículo al respecto. Pero ahora simplemente lo introduzco en ChatGPT. Le pregunté a ChatGPT: "¿Por qué los hámsteres son solitarios?" y me dio una respuesta interesante. Así que lo uso para eso. Lo uso para investigar. También es muy útil. Por ejemplo, hace poco, para algo que estaba escribiendo para mi boletín informativo, observé este fenómeno en redes sociales y en marketing: compartir errores, cometer errores y luego compartirlos públicamente, y recibir recompensas. A la gente le parecía encantador. Como resultado, te apreciaban más.
Y me pregunté: "¿Alguien ha investigado sobre eso? ¿Por qué? ¿Qué es ese fenómeno?". Así que fui a ChatGPT y pregunté. Dije: "Sabes, aquí tienes un par de ejemplos que estoy observando: alguien revela un error que cometió y parece ser recompensado por ello. Parece que a la gente le gusta. ¿Existe algún estudio psicológico al respecto o es un fenómeno conocido?". De hecho, resulta que en 1966 un psicólogo realizó un estudio que identificó esto y lo llamó el efecto Pratt-Fall, y ahora se conoce como el efecto Pratt-Fall. Eso es genial. Ahora que lo sé, puedo investigar el efecto Pratt-Fall. Y luego escribí una publicación en LinkedIn y un boletín informativo al respecto. Y, ¿sabes?, es genial.
Bueno, para eso uso ChatGPT. Estoy experimentando con herramientas especializadas de IA. Por ejemplo, esta es una de mis favoritas: hay una startup de la que soy asesor, Crowdwave. Crowdwave, que se encuentra en crowdwave.ai, es una investigación de audiencia basada en IA. En otras palabras, si quisieras encuestar a consumidores sobre una pregunta específica, podrías pedirle a Crowdwave que imitara a tu público objetivo y luego le hiciera preguntas. Podrías decir: "Quiero hablar con 500 madres millennials que compran mantequilla de cacahuete para sus hijos", lo que sea. Luego, hacerles todo tipo de preguntas, ya sean de opción múltiple o largas. Y pensará y responderá como ellos.
Esto no pretende reemplazar la comunicación con el consumidor, pero es un excelente complemento. Se puede hacer mucho más y de forma más económica que hablar con los consumidores en persona. Empecé a usarlo para probar líneas de asunto de correo electrónico. Así que lo configuraba como la audiencia de mi boletín. Tengo un boletín llamado One Thing Better, y lo configuraba como la audiencia de mi boletín, y luego le asignaba unas 15 líneas de asunto de las que, francamente, ChatGPT tenía pensadas para mi próximo boletín.
Luego le preguntaba a Crowdwave: "¿Abrirías un correo electrónico con este asunto? ¿Abrirías un correo electrónico con ese asunto?". Luego, seleccionaba los dos asuntos con mejor rendimiento, los dos que la audiencia de IA consideró más atractivos. Luego, los usaba como mi prueba A en vivo al enviar el boletín. Por lo tanto, no selecciono dos asuntos de la nada y los pruebo en vivo, que es lo que es una prueba A. En cambio, realizo una prueba previa. Probé 15, tomé los dos mejores y los incluí en la prueba para el lanzamiento del boletín.
Descubrí que esto ha aumentado mi tasa de apertura en un 7%, lo cual es fantástico. Así que en estos aspectos estoy encontrando eficiencias y un valor que antes no existía, lo cual es emocionante. Pero, insisto, no se trata de reemplazar sistemas perfectos; se trata de eliminar muchas conjeturas o búsquedas ineficientes, y simplemente agiliza todo el proceso.
Glasp: ¡Guau, qué increíble! ¡Un 7% con pruebas A/B! Y también mencionaste tu boletín informativo, y somos muy fans de él, One Think Better. Siempre nos preguntamos, siempre hablamos: "¿De dónde saca las ideas? Como esta idea tan genial, como ser un buen comunicador". Y mencionaste el efecto reflexivo, etc. Leí tu boletín hace poco. ¿Cómo sueles sacar la idea? ¿Sigues a alguien o se te ocurre mientras caminas o te duchas? Y eso siempre me da curiosidad.
Jason: Sí, lo agradezco, solo para contextualizar a quienes no lo sepan. Mi boletín se llama "One Thing Better". Cada semana, hablaremos sobre una manera de tener más éxito y satisfacción, y de construir una carrera o empresa que te encante. Puedes encontrarlo en... one thing better.email. Es una dirección web. Solo tienes que introducirla en tu navegador y escribir "one thing better.email". Se publica semanalmente y, fiel a su nombre, cada edición trata sobre algo que puedes hacer, pero se cuenta en un ensayo de aproximadamente mil palabras. Normalmente lo estructuro de manera que tengo una introducción donde articulo un problema que la gente tiene. Luego, presento una historia que da vida a ese problema y conduce hacia una solución con un ejercicio. Ese suele ser el formato que sigue.
Entonces, ¿de dónde saco mis ideas? Honestamente, la respuesta es que las saco del mundo real. No soy muy generador de ideas, como estar en la ducha y simplemente pensar en ideas o caminar por la calle y pensar en ideas. Generalmente, se me ocurren a través de conversaciones con la gente. Esta, creo, es una de las formas más valiosas y olvidadas de generar ideas para cualquier cosa: cuando estás en el mundo hablando con la gente, constantemente se te ocurren o se te presentan ideas interesantes. A veces, digamos que estás hablando con un amigo y tiene un problema. Y al intentar resolverlo, le das un consejo. Y en el proceso, se te ocurre algo sobre la marcha. Todos lo hemos hecho. Quizás sea simplemente combinar algo que hiciste en el pasado con algún consejo que escuchaste en algún lugar.
Y no sé, simplemente conectas, les cuentas esto y dicen: "¡Guau, nunca lo había pensado así!". En ese momento, en cuanto dicen: "¡Guau, nunca lo había pensado así!", tienes que parar y anotarlo. Anótalo. Uso una app de recordatorios en mi teléfono. La app de recordatorios está llena de cada vez que dije algo y a alguien le resultó útil, cada vez que alguien me hizo una pregunta muy interesante o cada vez que alguien dijo algo que me hizo pensar. Simplemente anoto todo eso. Y ese es ahora el registro de ideas que tengo para mi boletín.
Así que el primer paso es saber, capturar ideas y generarlas en tiempo real. Y, por cierto, a veces simplemente estoy explorando mi curiosidad. Como ya he dicho, cuando la gente comparte sus errores, parece que se les recompensa. Es algo que he notado. Es interesante. Continúa con el siguiente paso. Si notas algo, siente curiosidad y haz algo al respecto. A veces hay que llamar a alguien, pero ahora con ChatGPT es increíble. Puedes preguntarle: "¿Existe alguna investigación sobre esto? ¿Hay alguna información al respecto?". Y eso te ayudará a encontrar un punto de partida realmente interesante.
Así que sé que estoy captando ideas. Y luego, el siguiente paso es desglosar algo que les comenté hace un minuto: la estructura. Tengo esta estructura de mi boletín y el valor de esta estructura, que, de nuevo, es abierta al plantear un problema. Luego, cuento una historia que da vida al problema y conduce hacia una solución. Tengo una solución. Generalmente, tengo algún tipo de ejercicio o algo similar, para que lo puedan hacer ustedes mismos. Eso significa que tengo una lista de verificación para cada idea.
Así que cuando anoto una idea en mi app de recordatorios porque surgió en una conversación, sé que está lista para convertirse en un boletín informativo: me pregunto: "¿Sé exactamente el problema que resuelve esta idea? ¿Tengo una historia buena y convincente que compartir? ¿Puedo inventar algo o hacer algún ejercicio que me ayude a hacer realidad la solución?". Y cuando tengo esas ideas, a veces surge simplemente pensando o experimentando con ellas. Pero a veces, surge al escribir una idea, como comenté antes: el 30% de tu cerebro para obtener el 100% de su valor. Lo he estado diciendo en conversaciones, y me gusta, pero todavía no tengo una buena historia detrás.
No tengo una forma perfecta de plasmarlo. Así que todavía no he escrito sobre ello, pero seguro que algún día hablaré con alguien y habrá hecho algo. Y le diré: "Es exactamente como mi idea del 30%". Y entonces, de repente, tendré lo que necesito porque ahora tengo una historia, y puedo presentar la idea y encontrar una fórmula o ejercicio para encontrarla. Así es como se me ocurren las ideas. Simplemente las capturo. Y luego las comparo con la estructura que sé que necesito para comunicarme bien.
Glasp: Y luego, cuando distribuyes tu idea, y una de mis favoritas, tu boletín informativo, te muestra cómo ser un comunicador eficaz. Y en las noticias, en el contenido, mencionaste que siempre deberíamos pensar, ya sabes, para la audiencia: "¿Esto es para mí o no?". Entonces, como a la gente le importa "¿Esto es para mí o no?" al transmitir una idea, ¿tienes eso siempre presente al estructurarla o al presentar datos y conclusiones, etc.? ¿Siempre piensas así?
Jason: No, bueno, hay dos maneras de responder a eso. En primer lugar, para que quede claro, te refieres a lo que llamo "la primera pregunta". La primera pregunta es la que cualquiera se hace al encontrarse con algo. Si creas un producto y este está en un estante, es la primera pregunta que se hacen al verlo. Si creas un podcast, es la primera pregunta que se hacen al descubrirlo y al descargar o probar cada episodio.
Y esa pregunta es: "¿Es esto para mí o no?". Eso es todo. Eso es lo que van a preguntar. Es lo que uno se pregunta siempre que se encuentra con algo. Así que los comunicadores eficaces anticipan esa pregunta y la responden incluso antes de que alguien tenga que hacerla. Y eso significa, ya sabes, si es algo sobre comunicación, oh, veo que me quedé paralizado. No sé cuándo me quedé paralizado. Lo siento mucho. ¿He estado paralizado por un tiempo? Ah, ahí lo tienes.
Glasp: No. Sólo tres segundos.
Jason: Entonces, si se trata de un problema de comunicación, querrás saber, al principio de un episodio de podcast, qué tipo de valor obtendrán para que se queden. En un boletín informativo, es mejor empezar explicando lo que viene a continuación. Si tienes un producto con un empaque, ese empaque explica mejor qué es, cuál es la propuesta de valor y cuáles son los beneficios, ¿cierto? Eso es lo que hacemos aquí.
Así que, cuando escribo, me pregunto: ¿sé cómo expresarlo desde el principio? A veces sí, a veces no, la verdad; a veces sí. Tengo una buena idea para un marco o una solución a algo. La escribo y luego determino exactamente cómo es más relevante para la gente. ¿Qué problema resuelve? Y, ya sabes, siempre le pido a mi esposa que lea todos mis boletines antes de que salgan. Y a veces me dice: "Sabes, siento que prometes algo al principio, pero luego el resto del boletín trata de otra cosa. Parece que trata de esto". Y yo le digo: "Tienes razón". Y luego simplemente modifico la parte superior del boletín para hablar del problema que he resuelto.
Sabes, no necesitas saber desde el principio cómo comunicarlo a la gente. Necesitas crear algo bueno, útil y atractivo, pero luego necesitas descubrir cómo va a llegar a la gente. ¿Cómo va a engancharlos? Eso es narrativa básica y comportamiento humano.
Es necesario comprender que las personas se mueven por un tipo de deseo. Donald Miller afirma en su libro "Construyendo una Marca Histórica" que todos desean una o dos cosas: sobrevivir o prosperar. Entonces, ¿con cuál de estas dos opciones trabajamos? ¿Y qué problema específico sienten las personas? ¿Y cómo lo expresarían con sus propias palabras? ¿Cómo se despertarían por la mañana y dirían: "Tengo este problema"? Si puedes expresarlo desde su perspectiva, usando sus palabras, es más probable que te escuchen. En cambio, si hablas de un problema con el que no se identifican, o si usas palabras que no usan, es posible que no lo entiendan. Puede que no vean que es relevante para ellos.
Así que siempre pienso en eso, pero a veces escribo o creo algo y luego busco cómo conectarlo con la gente. Pero, bueno, mientras lo pienses y te asegures de que, al final, antes de lanzarlo, lo tengas claro. No importa en qué momento del proceso llegue.
Glasp: Totalmente. Sí. Gracias. Bueno, ya que se nos acaba el tiempo, dos cosas: primero, queremos pedirte consejo, ya que nuestro público son fundadores, ejecutivos y también escritores. ¿Tienes algún consejo para ellos? O, dicho de otro modo, ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
Jason: Sí. De cualquier manera. Sí. Bueno, haré lo último porque estoy lleno de consejos al azar, pero es difícil saber cómo hablarle a un público tan amplio con un solo consejo. Tengo la oportunidad de entrevistar a mucha gente famosa. Uno de los que se me quedó grabado fue hablar con Malcolm Gladwell. Malcolm Gladwell, autor superventas y podcaster, etc. Quería saber de él, no fue la razón por la que hablamos, pero mientras hablábamos, tenía curiosidad por entender qué es un proyecto de Malcolm Gladwell para Malcolm Gladwell. ¿Cómo filtra lo que va a ser Malcolm Gladwelliano? ¿Cómo sabe que algo es adecuado para él?
Y me dijo que, en la medida de lo posible, intenta no pensar así. No quiere definirse porque, según él, «las autoconcepciones son muy limitantes». Eso es lo que dijo. «Las autoconcepciones son muy limitantes», es decir, si tienes una definición demasiado limitada de ti mismo y de lo que haces, rechazarás todas las oportunidades interesantes y emocionantes que te rodean y que no se ajustan a esa definición limitada. Pero esas otras oportunidades emocionantes podrían ser las más transformadoras.
Así que no conviene definirse de forma demasiado estrecha. Y diría que esto es muy relevante para su público de fundadores, ejecutivos y escritores, quienes se verán llamados a hacer cosas que van más allá de su estrecha definición original de identidad. Soy escritor de profesión. Soy escritor. Pero si me definiera solo como "Solo escribo para el público consumidor", por ejemplo, "Solo escribo artículos de revista para el público consumidor", entonces nunca se me habría ocurrido, o nunca me habría permitido, desarrollar una conferencia magistral que ahora doy por todo el país y el mundo, ni empezar a asesorar a fundadores ni a cofundar una empresa, ayudando a fundadores de productos de consumo masivo.
Todo lo que hago se basa en mi capacidad como escritor para ser un buen comunicador. Pero precisamente porque no me definí estrictamente como escritor, me di el espacio para crecer y desarrollarme. En fin, las autoconcepciones son muy limitantes. Ese es mi consejo favorito.
Glasp: Me encanta. Gracias. Y esta es la última pregunta. Dado que Grasp es una plataforma donde las personas comparten lo que leen y aprenden como legado digital, queremos preguntarte: ¿Qué legado o impacto quieres dejar para las generaciones futuras?
Jason: Sabes, no creo que importe. No creo que importe. Piénsalo tú mismo. Me di cuenta de esto hace un tiempo y me pareció un poco horroroso, pero es cierto. Así que no tienes que hacerlo, pero te lo voy a preguntar, y como una forma de preguntarles a todos los que están viendo. Bien. Dime los nombres de tus padres. Probablemente deberías saber los nombres de tus padres. Dime los nombres de tus abuelos. Probablemente los sepas. Dime los nombres de tus bisabuelos. Tal vez los sepas. Dime los nombres de tus tatarabuelos. Probablemente no tengas ni idea. Y con cada generación que pasa, también tienes cada vez menos información sobre ellos.
Así que puedo decirles algunos de los nombres de mis bisabuelos. Sé que, por ejemplo, mi bisabuelo se llamaba Abe, pero no podría decirles nada sobre Abe. Todo lo que sé en este momento, para esta generación de seres humanos, es que Abe vive simplemente como un hombre con el nombre Abe. Y en la próxima generación, mis hijos probablemente ni siquiera lo sabrán. Así que no creo que debamos pasar mucho tiempo preocupándonos por el legado porque seremos olvidados. En lugar de preocuparnos por lo que las generaciones futuras pensarán de nosotros porque no pensarán nada de nosotros, así como no dedico tiempo a pensar en la persona que vivió en mi casa. Mi casa fue construida en 1925. No dedico tiempo a pensar en la persona que se mudó a esta casa en 1925. No sé quiénes son. Nunca sabré quiénes son. No es relevante para mí.
Entonces, ¿por qué esperaría que alguien dentro de 100 años se preocupara por mí? En cambio, me centraría en lo que puedes hacer ahora mismo para construir una vida plena, servir a quienes te rodean y crear cosas de las que estés increíblemente orgulloso. Y puedes. No te preocupes por el legado, porque no tiene importancia.
Glasp: Gracias por tu hermosa respuesta. Gracias. Y gracias por acompañarnos hoy. Aprendimos mucho de ti.
Jason: Gracias. Sí. Un placer. Oye, bueno, gracias, chicos. Lo aprecio. Fue una conversación genial.
Glasp: Gracias.